爱华网基于资源的考虑
基于产业的战略观主要集中于产业内的“一般公司”如何进行竞争，基于资源的战略观主要揭示了同一产业内公司彼此之间具有怎样的差异。基于资源的战略观重点研究资源和能力的价值性（value，V）、稀缺性（rarity，R）、模仿性（imitability，I）以及组织性（organizational，O），由此形成了VRIO框架。与CSR相关的资源和能力包括：（1）有形的技术、流程和联盟，（2）无形的技能、态度和义务。 价值性 企业CSR相关的资源和能力能创造企业价值吗？对于许多大公司，特别是跨国企业来说，财务、技术和人力资源可被应用于各种CSR目标。例如，公司可以通过拒绝从核能公司购买能源缓和与反核组织的关系；通过不与烟酒和赌博产业打交道以取悦“反罪孽”组织，通过不在（或不和）反对人权国家从事商业活动以得到人权组织的回应。这些活动由于不涉及对主要利益相关者的管理，可称为参与社会问题。研究表明这些活动实际上可能会降低股东价值。总的来说，虽然参与社会问题可能会创造一些潜在的社会和环境价值，然而从某种程度上看，经济是这种三脚架模型的支架之一，这些能力一般都不被认为是价值增长企业的资源和能力。 相反，与主要的利益相关者集团相关的专家意见、技术和流程则很可能增加价值。例如，在处理两种重要的利益相关者雇员和顾客的关系的时候，在职员种族多样化中有不错建树的美国公司就有很大的优势。据报道，从2000到2020年，美国西裔、非裔、亚裔和本土（印第安裔）人口将增长4200万,而白人却仅增长不到1000万。许多公司为了实现职员种族多样化，在实习、奖学金、广告宣传和雄心勃勃的少数民族员工的招聘上有着激烈的竞争。被少数民族员工及顾客所追捧的公司必须具有很有价值的资源和能力，以赢得下一代的赏识与消费。 稀缺性 如果竞争者也占有某些有价值的资源和能力，那么企业就不可能通过拥有这些资源和能力来获取显著的优势。例如: 家得宝、劳氏在巴西,印度尼西亚和马来西亚都有自己的木材供应商，而这种供应商是被非政府组织例如森林工作委员会认证通过的，认证的标准是判断它们的原料是否来自可再生的森林。这些复杂的流程要求公司具备很强的管理能力，例如，与当地供应商谈判的能力，得到内部的认可，与非政府组织的协调获得外部认证，给利益相关者传达此类消息的能力。如果这两家公司，也包括其他的一些竞争对手，都具有管理上述各个流程的能力，这些资源就变得虽有价值，但普通平凡（但不稀缺）。 不幸的是，有价值却又普通的资源能力只能够提供同等的竞争。只有既有价值又稀缺的资源和能力才能给企业带来优势。例如，挪威BKK公司为了顺利兼并尼泊尔的一家能源公司，获得世界银行相当大的担保贷款的能力，这是既有价值又很罕见的。这种能力不仅提高了BKK的经济底线，而且还对尼泊尔大部分处于偏远地区的社会和经济发展起到了十分积极的作用。当然只有一小部分企业能在与政府和国际代理商合作，在推动当地经济发展的同时，还能实施海外扩张。 可模仿性 虽然有价值、稀缺的资源和能力可以给公司带来竞争优势，但是如果竞争者能够模仿，那么这种竞争优势只能是暂时的。只有当资源能力是价值稀缺而且还很难模仿时，公司才能获取一些可持续的竞争优势(不是短暂的)。例如，污染防治技术可以为公司带来巨大而长久的竞争优势，然而污染清除技术却不能提供类似的优势。因为，比起前者污染处理技术相对简单一些，更容易被对手模仿。而污染防治技术更加复杂并且和整个产品链整合在一起，竞争对手很难模仿出如此复杂的能力。 另外，在一些企业里，与CSR相关的资源能力是深植在特殊的管理技巧和雇员技能，态度和解释之中，这种复杂的引导和激发员工潜能和信念的能力很难在比较短的时间内被模仿出来的。例如，哈根达斯发现它们很难模仿出Ben & Jerry的冰淇淋，而Ben & Jerry公司对CSR的专注被全世界广为传诵。很少有企业家能够像阿尼塔·罗迪克(Body Shop的CEO)一样热衷於CSR。Body Shop在这位热衷CSR的CEO的领导下，在全世界范围内采用了多元化的CSR方法，而这种方法使其竞争对手很难模仿出同样的办法，从而增强了企业自身的竞争力。 组织性 企业能否被组织起来，从而开发出CSR资源和能力的潜力？企业的许多组成成分是相互关联的，例如，正式的管理控制系统、编码的生产和工程程序、管理者和员工之间的非正式关系等。这些组成部分经常被称作互补性资产，其原因在于这些资源本身难以产生优势。然而，这些互补性资产一旦与有价值的、稀缺的、难以模仿的能力相结合，将使得企业能够完全利用其CSR资源。 例如，如果企业A能够通过完全理解一些竞争对手在污染防治方面的“最优方法”，就可以克服三个障碍：有价值性、稀缺性和难以模仿性。虽然企业A能够执行这些“最优方法”，但是，如果企业A没有互补性资产的话，这些最优方法效果却不佳。其原因就是不能够孤立地执行是这些以流程为中心的污染防治最佳实践，很难从企业的其他行为中分离。这些最优方法需要一些互补性资产，比如说持续的程序创新、不妥协地降低成本需求、忠诚的员工等。这些互补性资产并不是按照新的环境战略而开发的，而是深植于企业的总体商业战略中（比如说差异化）。如果这些互补性资产已经存在，企业就能够在新的追求最优环境的实践中提升它们。否则，一味的模仿并不有效。
知己知彼 基于资源的观点提出两项重要的经验，它们可以用孙子永恒的名言“知己知彼”来概括。首先，当你的对手投入高调的CSR活动，致力于经济绩效、社会绩效和环境绩效的三重底线（triple bottom line，TBL），会赋予它们很多优势。此时如果盲目跟进，而对自己（作为一名管理者和你所领导的公司或部门）没有清楚的认识时，就可能会遭致挫折。企业应该选择适合自己现有资源、能力，尤其是互补性资产的CSR方法，而不是一味随波逐流追随最新最好的方法。可以把一个CSR密集型战略看作一个特殊的差异化战略实例。必须注意，差异化战略对每个公司来说并不一定都是出奇制胜的公式，而需要更多的创意和能力才发挥作用。简言之，管理者必须“仔细地选择他们的目标”。 第二，基于资源的观念解决了从上世纪70年代开始在CSR争论中的一个难题。这个谜团是CSR倡导者遭到挫折的来源之一，因为一直没有直接的关于CSR与经济绩效（比如利润、股东回报等）之间呈正向联系的充分证据。虽然有的研究确实报告了一个正向的关系，但是其他研究也发现了负向的关系，或者根本没有关系。对于这种混乱可以有很多种解释，基于资源的答案表明，尽管许多公司能力有限，却未被淘汰出局，是由于他们采取了 CSR密集型（区别化）战略。因为所有的研究都有样本偏差（没有“完美的”研究），没有对高级别的CSR活动做好充分准备的公司，容易做出CSR与经济绩效之间是负向关系的报告；而那些有充分准备的则是正向的关系；对于样本比较平衡的研究，可能找不到统计上的显著相关性。 （作者彭维刚Mike W. Peng是美国达拉斯德州大学管理学院全球战略杰出首席讲座教授，[email protected]）
