爱华网在高端奢侈品商店林立，衣食住行和时尚娱乐一应俱全的上海新天地，你不必认为自己是在中国。来自世界各地的各色皮肤穿梭于此，不管怎样的季节和天气，这里的白天总是人流如织，夜晚总是歌舞升平，衣香鬓影，颇有大上海风韵。但这里同时也“很中国”。“一大”会址，就在这几栋斥资3亿元人民币修旧如旧的老式洋房中间。从过去，到现在和未来，重重穿越新老建筑，人们可以在这里购物、小酌、约会、艳遇、居住甚至上班。“走路可到达的雅皮士生活方式”，是上海新天地刻意营造的高端居住理念。
背后的故事妙趣横生。1997年亚洲金融风暴，当外资纷纷撤离上海时，一家来自香港的开发商盘下了一大块地，经过一翻别有新意的打造和苦心经营，成就了中国房产的创新典范。
它的名字叫“瑞安”。通过上海新天地项目的成功而在内地成立的瑞安房地产发展有限公司（以下简称瑞安），成长路径有些不同。当很多人以为瑞安对上海不可复制的文化胜地——石库门区的改造而成功打造的“上海新天地”是一种机会主义的成功时，杭州、重庆、武汉、大连、佛山等地陆续成功开启的“天地”系列项目，表明瑞安已经发展出一个可以有效复制的“天地”模式。
复制化管理
瑞安于2001年推出的上海新天地，以一站式消费和高度综合化为特征的时尚中心彼时在中国基本无样板可循，而瑞安后来在各地不断复制的“天地”模式的一些基本原则和方法，正是在这种创新探索过程中逐步成型的。
后来的故事表明，并未像当初一些人所想的那样，上海新天地的成功只是一种偶然，不可复制。实际上，瑞安已经把上海新天地的概念框架和开发经验融入杭州、重庆、武汉和佛山等地的“天地”系列项目当中。
总体上，瑞安将自己的优势定位在整体项目的策划和发展规划上，寻找当地具有传统文化精髓的核心地带，将各地特色融入发展项目中。在工程建设方面，则以项目为中心进行流程管控，通过上海总部进行资源调配。
同时，为复制上海新天地的成功经验，瑞安在知识管理方面狠下了一番工夫。公司在2008年8月颁布了知识管理制度和规范，并首先在上海市务及销售、市务推广等部门开始实施。2009年7月对该制度进行修订，并扩大适用范围至异地开发项目。
在项目经验交互方面，瑞安采用了微软SharePoint平台实现内部互联。在系统设计方面通过四步完成：1、流程的甄选。与瑞安市务及销售部、市务推广部等四个部门知识管理负责人进行多次沟通，挑选出各部门内适合知识沉淀的业务流程。2、通过“知识历程图”沉淀流程中的知识。3、设计面向各部门业务流程的知识分类体系。4、知识管理体系的完善。
以上种种方法为新项目的拓展提供了可参考的模板，加快了跨区域开发的速度。
以武汉天地项目为例。2008年10月，武汉天地项目一期住宅开盘，当时项目上的住宅销售部除了主管由上海指派，大部分的销售人员均为当地招聘，对公司的营销理念和销售操作方式尚不熟悉。当时商业事务部正在制作知识汇手册，对上海原有的营销流程、规范及表单模板等做收集整理工作，在完成销售流程和规范编辑整理后，提供给武汉销售部同事作参考和指引，由他们根据当地的具体情况再作调整。上海销售部的同事也依此手册对武汉销售部进行了为期3天的研究，将上海运作成熟的销售流程等有效传递给当地的项目公司，为提高效率和员工技能起到了实实在在的作用。
此外，在因地制宜的“天地”设计风格和文化品牌塑造上，瑞安也有统一的复制化管理规则，那就是——既传承过去，又引领未来。
任何一个旧城改造项目，对于原建筑风格的保留，是开发商最头痛的问题，既怕保留得“四不象”遭受舆论谴责，又怕在改造的过程中多花钱。瑞安认为，任何一个城市都有其建筑符号，如果不保留，会使新修的建筑毫无本土感觉。因此，在重庆天地项目中，瑞安一如既往地努力保留重庆民居建筑的某些符号。
而在项目建成后，瑞安会通过一些专门打造的文化活动来进一步提升品牌。比如上海新天地的圣诞狂欢夜、新年倒计时晚会等，每年公司都会精心准备，不惜耗资千万元打造，邀请演艺明星登台烘托氛围，让上海新天地已经成为上海节日期间的一个标志性去处。据说，这样的活动也将陆续在瑞安的各个“天地”延伸开去。
就目前的估量来看，在其他地方建立的“天地”也许很难比肩“上海新天地”那样的国际影响力，但从目前各个“天地”系列火爆的销售状况来看，瑞安的复制化管理取得了商业上的成功。
独特的资源整合模式
以上种种，似乎还是很难说明为什么成功的就是瑞安，因为这毕竟是一家没有任何地缘积累和资源积累的香港公司。但也许很少有人知道，瑞安其实有着极强的资源整合能力，来弥补以上不足。
首先是资本运作能力。瑞安的天地系列因为规模超大、业态丰富，都具有前期投入多、回报周期长的特点。例如，瑞安在石库门老建筑基础上改建的上海新天地，每平方米的造价达到了2万元，仅改造地块就花费了14亿元；2005年4月，瑞安出手33.9亿元拿下武汉永清地块，在打造武汉天地时，为了实现区域内9栋老建筑的“修旧如旧”，瑞安再次花费了不菲的资金；而大连天地的投资计划更是高达300亿元......瑞安为什么敢于不断在内地布局？如何保证同时运作多个大型项目而不会出现资金短缺？
除公司上市外，目前瑞安的资金运作主要有三种，一是销售产品，二是与战略伙伴合作，三是基金银行支持。与此同时，瑞安一直有不少实力超强的战略合作伙伴，如武汉天地的商业部分，就是与欧洲最大的零售地产巨头Redevco（领德高）公司签署策略合作协议，共同出资15亿元打造武汉天地商业群购物中心的地面部分。这样的合作既缓解了瑞安的资金压力，又使得商业后期的运营更为顺利。
此外，有效整合利用政府力量也是瑞安取得成功的一个关键因素。鉴于上海新天地的成功范例，其他城市也纷纷邀请瑞安为他们开发旧城区重建项目。这自然就解决了一般开发商最难解决的征地问题。
瑞安的“天地”系列项目，都是力图将国际视野与城市政府的想法相结合，以创新独到及弹性的手法来进行项目的整体规划，力求项目发展能配合当地政府制定的整体城市规划，并把当地的历史文化特色融入到项目的规划设计及发展策略中。这段话听起来有些复杂而且有些过于宏大，但以城市为背景，重新审视每一个“天地”产品时，这段话的含义就变得简单且清晰。
瑞安为什么会得到多个城市政府的信任，得到他们的邀请？一方面，是因为既往的成功案例，另一方面，能够最后让瑞安在众多的竞争者中脱颖而出的，还是它的“内功”。例如，在瑞安的长期战略合作伙伴中，包括一个由多位世界知名经济学家及企业巨头组成的智囊团，智囊团的每一位成员不仅对中国的经济发展深有研究，而且会对瑞安的每一个目标城市进行全面深入的了解。
“上海新天地”之炼成
瑞安房地产是香港瑞安集团子公司之一，专门负责内地的房地产开发；瑞安集团旗下另一家上市公司为瑞安建业（主要从事房地产、水泥生产及建筑，业务遍及香港、澳门及中国内地）。
上海新天地所在的“太平桥改造项目”，坐落在上海市中心的卢湾区，规划占地52公顷，总建筑面积约125万平方米。1996年，瑞安集团受卢湾区政府委托，邀请国际著名的美国SOM公司对整个地区做了规划，目标是将这一片旧城区改造成一个标志性的城市核心发展项目，以配合上海发展成为国际大都市的需求。在项目规划方面，开发新天地，为该地区营造了一个高品位的人文商业环境；开发人工湖绿地，为该地区创造了一个优美的生态环境，提升了52公顷土地的品质；再进行房地产开发，实现了经济效益和品牌效益的双赢。
策划之外，上海新天地项目的成功还依托于瑞安扎实的管理。对于房地产行业而言，决定项目成败的两个关键性因素是地价和资金成本。“正是基于这方面的考虑，瑞安从一开始就着力做好项目规划和内部管理，以提高效率、控制成本。”瑞安资深员工王莹说，目前，她在瑞安负责知识管理工作，这也是瑞安非常重视的一项职能。
在房地产行业，制度化管理常常被忽视。瑞安则强调制度先行。中层主管经常跟集团董事长罗康瑞接触，将理念带给员工；此外，专门的员工培训在瑞安也很受重视，公司成立了专门的瑞安学院，配合公司不断成长和策略发展的需要，为员工提供适当的、前瞻性的学习机会。
上海新天地项目长达五六年的资金回报周期并没有影响瑞安在IT管理手段方面的投入。2004年，瑞安聘请香港理工大学为其进行全面的IT规划，2005年又专门聘请拥有超过15年经验的IT资深人士负责整个集团的信息化建设，比万科和华润置地等中国前茅房地产企业都更早。2007年，瑞安邀原电讯盈科负责国际业务的总裁钟伟昌加盟，任商业事务部总经理，着手打造早前很少在房地产业应用的CRM（客户关系管理）系统。瑞安的客户明确地定位在中高端人群（含国际化高端人群），CRM系统帮助瑞安加强了对客户需求的理解以及客户群的有效延展。
