爱华网在2009年11月12日举行的思科公司年度股东大会上，董事长兼首席执行官约翰·钱伯斯自信地在硅谷圣克拉拉会议中心的主席台上走来走去，但是，他却被问到一连串有关思科及其前景的棘手问题。钱伯斯甚至曾一度坐在主席台的台阶上，看上去颇有些茫然。一位投资者问道：“当达到多大的规模时，思科会因为过于庞大和多样化而使其增长率和利润率开始进入平稳状态？”钱伯斯思考了几秒钟，然后大笑着说：“希望在我这个首席执行官退休后吧。” 这对投资者来说可不是玩笑。钱伯斯极力要证明的是，这家价值360亿美元的大公司仍然能够保持增长，并在股市上表现良好。这一挑战促使60岁的钱伯斯要努力实现商界中最具雄心的一份业绩。思科在30个不同的市场中同时出击，另外还要推行在高管中颇具争议的以委员会为基础的管理体系。如今，钱伯斯的扩张雄心加剧了思科与科技业一些大公司的竞争关系，其中包括戴尔、惠普和IBM。Pacific Crest Securities公司的分析师布伦特·布雷斯林称：“这是一场巨头间的碰撞，投资者为此感到紧张。” 快速出击 与竞争对手相比，钱伯斯可能会付出更多。当思科进军由惠普主导的计算机服务器市场时，钱伯斯就在其核心的路由器和交换机业务方面遭遇了一次反击。惠普在2009年11月12日表示，欲收购网络设备提供商3Com公司，以加快进攻步伐。钱伯斯的麻烦在于，与路由器产品65%的毛利率相比，服务器市场的毛利率只有20%左右。当思科在服务器市场获得更多的收入时，其整体利润率却很可能呈现下降，而惠普则可能会因为销售网络设备提高自己的利润率。研究公司企业战略集团（Enterprise Strategy Group）的创始人史蒂夫·德普莱西表示：“我现在更看好惠普，而不是思科。” 钱伯斯拒绝对此发表评论，但他对自己的战略做了公开说明。他认为，技术行业所面临的挑战是找到一个让强者变得更强的好机会。钱伯斯认为，思科可以进军各类市场，其中既有149美元的Flip摄像机，也有数百万美元的数据中心项目，从而继续保持高增长。他为此组建了48个全新的委员会，这样经理们可以不必等他或其他任何人的批准就能做出决策。钱伯斯说，这些委员会是思科能够在更广泛领域推行一系列收购的重要原因。钱伯斯在年度股东大会上说：“我们将设定自己的步伐，任何想赶超我们的人都将面临挑战。”
思科在新市场取得了一些成功。该公司已经成为计算机安全和办公电话市场的领先者。如果在某些领域思科无法击败竞争对手，思科就会把它们收购。不久前，思科提出以30亿美元收购腾博公司（Tandberg），这家挪威公司所生产的视频会议系统比思科的高端产品更受欢迎。持有思科股份的全球技术基金（Global Technology Fund）的经理戴维·艾斯沃特说：“目前为止思科做得很不错。” 除了展开激烈的竞争，钱伯斯别无选择。钱伯斯曾承诺，思科每年的营业额会提高12%至17%，但投资者对此表示怀疑。过去两年间思科的股价下跌了大约20%，而IBM和惠普的股价则在上涨。Signal Hill Capital的分析师埃里克·苏皮杰说：“如果钱伯斯真想把思科做成一家增长型的公司的话，我认为他别无选择。但是这是否会增加执行风险呢？那是肯定的。” 2009年3月，思科推出了一款新服务器，这是该公司重塑数据中心业务的广泛战略之一。如今，企业为了处理计算需求，对数据中心的需求日益增长。思科希望能以高价向企业出售这类可助其更高效地处理网络流量的设备。 不过，惠普已经有了数年与戴尔微利竞争的经验，而且还有超过15万名咨询人员帮助它向企业用户出售设备。惠普执行副总裁戴夫·多纳泰利说：“思科必须想办法，它的对手不仅是惠普，还有IBM和戴尔，而且微利竞争与思科习惯的做法完全不同。” 一直以来，IBM和戴尔都在销售思科的网络设备，但越来越多的迹象显示它们和思科的关系正日趋紧张。IBM刚刚与思科的竞争对手Voltaire达成了交易，并且正在销售瞻博网络公司（Juniper Networks）的网络设备，另外还挖走了思科的重要客户——纽约证交所。戴尔近期也与瞻博签署了销售合约。瞻博公司的首席执行官凯文·约翰逊说：“如果你的敌人的敌人是你的朋友的话，那么我们现在有很多朋友。” 钱伯斯当然清楚与技术巨头们交恶的风险。本世纪初，思科的两位前高管杰西里·乌拉尔和安德烈亚斯·贝希托尔斯海姆曾搞出过一个服务器原型，但当时钱伯斯并不准备涉足这一领域。这一争论在2007年再次爆发，当时思科收购了一家新创公司Nuova的股权。该公司由曾长期担任思科工程主管的马里奥·毛佐洛创建，致力于服务器开发。当时包括高级副总裁查理·詹卡洛在内的几位思科高管都反对这一扩张计划，但是钱伯斯最终还是决定收购。甚至连思科的一个最大的客户也对这一举动持怀疑态度，其首席信息官表示：“它（应该进入数据中心市场而）不该进入服务器领域”。 为了载入史册？ 一些人想知道，钱伯斯的战略除了是出于思科的需求，是否同时也是出于他本人的狂妄自大。两位思科前高管表示，思科基于委员会的管理体系无论本意如何，都是钱伯斯整合其权力的一个有效手段。向各委员会分散决策权可以避免任何个人获得太多控制权。消息人士还称，思科高管认为那些被看作是接班人的人很少能在公司干上很长时间。思科一位前管理人士说，公司的二号人物都呆不长。 思科发言人驳斥说，关于思科战略完全出于自大的说法是错误的。钱伯斯承认，委员会架构的确不同寻常，但他认为，鉴于思科的规模，这是能够使其迅速行动的唯一方式。他表示，各个委员会发挥了作用，有助于在全公司范围内发现人才。 从某种意义上来说，钱伯斯能够名留史册。他正努力通过雄心勃勃的扩张和不同寻常的管理战略，来展现像思科这样规模庞大的公司如何继续保持迅速的增长和敏捷的行动。如果他成功了，那么钱伯斯将被视为商业偶像，进而和通用电气的杰克·韦尔奇平起平坐。美林的分析师塔尔·利亚尼说：“思科正试图改写企业管理教科书，我们还不知道它能否成功。” 钱伯斯显然感受到了形势之紧迫。他在年度股东大会结束时表示：“我知道，你们当中的很多人都认为我们摊子太大，或许你们说得对。对很多人来说，30个市场是太多了。但对我来说，这可能还是太少了。” 作者：彼得·伯罗斯（Peter Burrows） 翻译：田乐乐
