爱华网2009年12月17日下午，“2010中国杰出雇主”颁奖典礼在上海隆重举行。“中国杰出雇主”项目由CRF中国主办，由《经理人》提供独家平面杂志媒体支持，自2006年进入中国以来，至今已运营四届。此次评选首次打破区域划分，研究覆盖面更广，因而竞争也更为激烈。本次年度评选经历了专家提名、问卷调查和记者访谈、综合评定三个阶段。获得提名的企业850家、参选企业349家，经过历时数月的评选过程，最终25家企业达到各项指标而入选“2010中国杰出雇主”。它们来自于金融、快速消费品、医药、服务、IT、化工、汽车、房地产等诸多领域，其中不仅包含世界500强企业的身影，也有组织发展迅猛的国内知名企业。
雇主，何以杰出？
在“2010中国杰出雇主”评选过程中，共有349家企业参加了问卷调查的环节。通过对这些问卷的整理和研究，CRF发现杰出雇主们在人力资源管理领域的一些共同之处，而这也正是他们领先于其他雇主的关键所在。
1. 强劲业绩背后的人才管理
在人力资源管理领域表现杰出的企业，其市场表现也异常突出：90%以上的“中国杰出雇主”不但目前业务增长迅猛，在可以预见的未来三年内，利润和市场份额也极有可能将同步快速增长。这再次证明了优秀的人力资源管理和企业市场业绩表现之间的必然联系。
2. 人力资源部门在企业的角色转换
近两年的中国杰出雇主调研显示，员工及其职业发展、创新、赢得并维持客户、文化建设、品牌建设一直位居企业优先事务的前五位。越来越多企业的人力资源部门在企业担当的角色开始了转换：在96%中国杰出雇主企业内，HR的高层管理人员同时也是企业最高管理团队成员之一；而有80%的HR部门已经正式参与到了公司重大决策过程中去。HR管理对于企业稳定发展的重大意义，已经被国内更多企业所认可。
3. 人力资源政策的持续性
虽然2009年席卷全球的经济危机对国内的各行各业带来了不同程度的影响，但绝大部分的中国杰出雇主们仍然在面临外部压力和总部调整等各种情况下保持了人力资源管理政策和具体实践的持续性。不仅保留了绝大多数的公司福利政策，更运用创新思路，采用内部培训、网络培训和教练培训等方法来培养人才。优秀的人力资源管理者们已经将保留和激励员工作为企业人才管理的长期目标之一。而这种坚持也必将给企业人才甄别和未来领导者的培养带来积极意义。
4. HR管理值得关注的新趋势
和往年相比，中国杰出雇主调查整体展现出一些新趋势，例如：毕业生薪酬下降了10%，而拥有3～6年工作经验的员工薪酬上涨了15%；外包培训经费降低了10%，公司更多地采用更多样化的内部培训；养老金开支也下降了10%。杰出雇主们对专业人才的需求较往年减少，但对管理人才的需求有所增加。
10大HR管理高招
尊重个体培养、注重文化建设
文 / 郑晓芳
在HR管理领域，杰出雇主们拥有很多共性，当然也各有各的妙招。本文归纳了上榜企业的十大HR管理最佳实践，以飨读者。
老总参与校园招聘
招聘是人力资源管理的第一步，因此，易安信中国卓越研发集团把招聘优秀员工摆在突出重要的位置上。总经理把参与校园招聘放在日程的第一项，去年亲自跑了18个城市的大专院校，与学生面对面交流。一旦发现合适的员工，公司就会向他们派发一封信，表达合作意向。信里写明了薪酬水平，并送上一盒巧克力。正是这一点小小的心思，让潜在的员工十分感动，也让他们牢牢记住了这家公司。
鼓励分享与团队合作
泰达荷银基金管理有限公司鼓励员工分享个人成长经验、相互提供业务支持，以此营造一种团队氛围，使员工产生归属感。
复星集团以38000元起家，发展至今，已经成为资产数百亿的集团公司。公司有4个创始团队，他们没有血缘关系，但一直坦诚合作。这种坦诚合作精神因此也融入到了复星集团的企业文化中，被公司看作最大的核心竞争力。复星集团倡导合作精神，提拔具有团队精神的员工。经验和知识的分享也是复星集团大力推崇的，公司相信“个人学习不如团队学习、一个团队学习不如多个团队学习”，公司将学习和分享看成个人和公司成长的助推器。
而德勤华永会计师事务所则有着“以老带新”的传统，鼓励资深的员工把经验分享给资历比较浅的员工。
营造快乐的工作氛围
工作环境不但影响着员工的创造力，在服务行业，工作环境甚至影响着员工能否为客人提供好的服务。瑞士酒店及度假村集团相信，只有首先创造出一个让员工愉快的工作环境，才能进而让客人也满意。
全球最大的私人软件公司赛仕软件始终认为，先有满意的员工才有满意的客户。因此，公司一直致力于营造家庭般的氛围，让员工将企业看作发展长期事业的平台，而不是短期谋生的场所。
欧特克中国将营造“有趣”的工作环境作为目标，以此留住员工，并提高工作效率。
为员工制定个性化培养计划
如何让每一个员工觉得自己受到了平等的对待和尊重？悦榕Spa的做法是根据每一个员工的特点和才华，量身定制个性化的培养计划。
在上海大众，由直线经理根据团队成员的特点，为他们设计定制化的培训课程，这样直线经理就从普通的业务管理者变成了教练。如上海大众自己总结的，员工培训不是点菜吃饭，而是经由与直线经理的谈话，领到一份定制套餐。
让员工接受轮岗锻炼
赛贝斯软件从去年开始，扩大了“全球轮岗计划”，让更多的员工可以参与全球性轮岗。尤其是对于关键岗位和技术领导岗位的员工，公司从早期的架构开发阶段，就让他们参与全球产品开发。这一制度，便于员工了解公司的总体战略和规划，使员工的个人发展和公司发展紧密相连。而新元素餐饮管理（上海）有限公司将有才能的员工转到更具挑战性的位置上，不断给其锻炼和新鲜感，以此留住优秀员工。
对于有潜质的员工，易保网络技术（上海）有限公司则总是给予其更有挑战的环境，早早派其到日本、印度、巴西等地锻炼，以便得到更好的成长。
设立“员工留存率指标”
天纳克（中国）在所有管理者的KPI里面增加了员工留存率指标，将保留员工作为考核管理层业绩的重要指标，每月定期回顾，以此监控每个团队的员工留存情况和个人发展计划执行情况。
用发展前景吸引员工
员工愿意为怎样的公司工作？说到底，员工喜欢为一个成长性的公司工作。赢创德固赛（中国）投资有限公司深谙此理。公司高层管理团队和HR团队一直不遗余力地向员工传达着公司的愿景：未来五年，公司在全球的业务要翻一倍，营业额要达到20亿欧元。在当下全球经济普遍不景气的背景下，让员工感受到公司的远大前景和进取心，这是一种最好的激励。
让员工参与决策
安利（中国）日用品有限公司两年前设立了一个创新平台，员工可以在这个平台上发表自己对于新产品命名、营销策略、节流增效等各类问题的意见。平台设立至今，公司收到来自员工的7000多条建议，185条为可行性建议。其中的一条员工建议，为公司一年内节省了4万美元。为了鼓舞员工的参与积极性，公司大中华区总裁亲自负责，检视建议的执行情况。
推行“员工情绪晴雨表”
一汽—大众汽车有限公司多年来采用一套关注员工感受的工具—“员工情绪晴雨表”。这个检测工具包含了10个问题，问题分为三个方向：第一，公司的产品品牌、企业形象、公众形象在员工心目中是不是正面的；员工的熟人、朋友和家人如何看待公司的产品和企业形象。第二，员工在与上级、平级和下属的合作过程中，遇到了哪些问题；第三，员工在公司上班是否有乐趣。公司上下15000人，从金领到蓝领，都要回答这张问卷。调查结果会显示三种颜色：绿色代表员工情绪非常好；黄色代表员工情绪离最佳状态稍有差距；红色代表员工情绪出现问题。大至整个公司，小至一个团队，都可以用这套工具来检视员工的情绪状态，从而给予应对。
大胆提拔人才
金融危机期间，复星集团内部提拔了大量人才，以承担企业进一步提升和发展的职责。在复星集团，大胆提拔优秀人才俨然成为一种文化。集团旗下复星医药和复地集团的总裁，都是在公司工作多年后被提拔上来的。
陶氏化学（中国）有限公司勇于将年轻的员工派到各地工作，负责不同的项目，给他们压担子，既考验他们在同一个专业领域的技能，也锻炼他们在不同地域、不同项目中的工作能力。时机成熟，便将这些骨干提拔为区域性甚至全球性的领导者。
