爱华网2009年，在极端困难的条件下，华为成功经受住了考验，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。
业绩逆势飘红
在这一年里，中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元，光传输、接入网，我们走向了世界第一；3G、LTE构筑了全球第一的竞争力；路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步；专业服务发展迅速，不仅支撑了公司的高速发展，更实现了自身产业的健康成长，连续三年实现50%以上的增长；软件产业走出了停滞不前的状态，连续两年超30%的增长；终端持续保持了优良竞争态势；配套件异军突起，掀起了一片光辉的未来。
我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆。供应链在及时、准确、优质、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以这些关键事件的舒展，将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺，IFS（集成财务系统）继续从第一波向第二波纵深展开，完成了LTC的流程、组织设计工作，二者将构筑2010年的进步。我们对后勤服务进行了改良，行政服务及客户服务有了相当的进步，海外员工的生活发生了很大的变化，在异国他乡，有了家的感觉，吃饱了就不想家，成为当地的服务标志。
分权制衡管理
我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。
我们确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。
我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
今后两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。2010年我们将对研发等后方机构进行改革，适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。
为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是，支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能，随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。同时，加强人才选拔和干部队伍建设，吸引更多有能力的人加入，坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可自由地工作，而又不越轨。
（本文摘编自《华为人》任正非新年内部讲话，题目和标题为编者所加。）
任正非进入分权时代
建立快速应变机制是他一直关注的核心问题
特约评论员 / 程东升＊
一直以强硬领导、高度集权著称的任正非，正在积极改变20年来一直实行的中央集权管理模式，推进分权体制。这标志着，华为将进入一个自下而上变革的崭新发展阶段。
坚决对内开刀
任正非试图从几个方面对华为进行手术：整饬内部纪律，遏制大企业病，反对腐败，防止华为企业文化变异；从一线培养管理人员，夯实华为组织根基。从集团军作战形式，转变为更灵活的小分队作战方式，从半军事化管理，转变为军事化管理。
任正非非常注重改革的落地情况，如针对华为的财务无法及时给客户开具合格发票的情况，华为成立了一个项目组，项目组收到了200多条改进意见，并逐条落实。项目开展后，欧洲开票周期由原来的40天缩减为4天。
任正非显然要将这种变革持续、深入地进行下去，他计划，2010年对研发等后方机构进行改革，以适应“让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变”。
为了帮助一些不适应目前岗位的员工、培养后备干部队伍，华为还成立了后备干部总队。在公司组织流程优化和精简过程中，不断有员工来到后备干部总队，通过短暂学习和实践，转换到新的工作岗位。几乎每一期开班，都有一些员工主动向部门申请到后备干部总队换岗，在新的起点上，争取在公司发挥自己更大的作用。
另外，华为开始在内部推行称呼简单化、交往简单化，对于存在的问题，不捂盖子、不推卸责任，积极反映，认真解决。
寻求快速应变
行伍出身的任正非习惯于用军事术语描述公司运行，他所说的“一线炮声”，其实就是指来自市场一线的客户需求，所谓“炮火”，是指华为的各种资源，让一线呼唤炮火就是说，要让真正了解客户需求的一线员工直接从总部配置人力、物力等资源，更好服务客户，满足客户需求。
2004年，华为组建了苏丹代表处，到2005年底便跻身亿元代表处行列。虽然一切似乎向着美好的方向发展，但问题也开始显现：随着业务增加，部门墙也越来越厚，各部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝。一切隐含的问题，在2006年某项目上开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望，华为最终在该项目竞标中输掉了。
类似事件不时发生。某欧洲客户向华为“开玩笑”：“你们太慷慨了。我们有XXXX万美元欠款放在银行里一直等着你们收回，都99天了还没有来领！”原来，因为华为开不出发票，导致该笔货款无法及时回收。因为华为的合同难以与客户的财务对应，华为的财务也就开不出客户要求的发票，即使勉强开出了发票，也往往被客户打回来。
华为到今天，要在全球产业格局中继续获得话语权，就必须进行经营体制创新，特别是面对目前全球经济衰退的状况。
从内部来看，如今的华为已是一个相对的大企业，所有大企业、尤其是民营企业现在都面临一个突出的问题—内部管理系统开始政治化、官僚化，此时的华为管理层次多，从客户到分公司再到总部，层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢，易陷入交叉、双重甚至多重管理，创新机制开始衰竭，获取客户需求信息的周期变长，服务客户的效率低下。
任正非指出，华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到“一线炮声”却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。
作为优秀的企业家，任正非具有强烈的危机意识与变革精神。在人们还认为华为顺风顺水的时候，任正非又一次敲响警钟了。华为的每一次变革都是在公司发展顺利的时候，这也是一个企业变革的最佳时期。对华为来说，最大的竞争对手和敌人就是华为自己，华为的主要问题源自内部。
