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在一座有着80多年历史的EMI百代唱片公司原址中，中德安联保险公司的首席执行官柏思安正随着一曲贝多芬的《欢乐颂》介绍公司的一款新产品，此时距离2009年圣诞节还有4天，但是他并不打算回英国，他决定和妻子以及他们的5个孩子留在上海过圣诞。他相信“中国速度”已经让他无暇再回到欧洲的慢节奏中去了。
不过，真正让柏思安放弃回英国度假的原因是，他正抓紧时间将一款叫“盛世尊享”的银保新产品于2010年推向中国市场。他希望公司在推任何产品的时候，要一改过去冷冰冰的做法，“保险产品同样可以时髦、奢华和富有亲和力”，柏思安发现，这种变化，已经让公司在去年8月所推出的一款分红型两全保险“超级随心”产品中得到了实效。
截止去年三季度，中德安联期缴年化保费增长220%，趸缴年化保费下降了60%；其中银行渠道期缴年化保费增长1100%，在银行渠道期缴业务市场中排名前五位。不过，即便取得如此业绩，柏思安仍然意识到：“由于产品开发和快速扩张的需要，中德安联在中国的投入巨大，也面临着财务压力”，但他强调，“在欧洲，寿险公司的盈利周期一般都会超过12年，对于中国市场我们也是看中持续发展的投入，一旦开始盈利，很快就会实现财务平衡。合资寿险公司的市场份额不大，主要是因为公司领导层更换较频繁，对中国当地市场和客户需求的了解也需要一定的摸索时间。”
柏思安向《经理人》表示，自己是在金融危机爆发最严重的2008年12月才开始执掌中德安联的，而履职以后的前半年，主要是对公司的领导力建设、产品结构、内部管理等三大领域进行大规模的改革。
“坦率地说，我了解到‘改革’这两个字在中国人心目中有着崇高的地位。中德安联在中国的发展只经历了前10年，因此还很年轻，而为适应本地市场，‘改革’对于它来说将是一项持续的任务。”在金融危机中，对于这家总市值位列全球第二的保险公司在华公司的“改革”中，柏思安的战略意图是什么？具体做了哪些适应性变革？
变革势在必行
寻找公司瓶颈所在，释放发展潜力—这是柏思安给中德安联过去一年所制定的主战略。
于金融危机最关键时刻的2008年12月，从安联泰国寿险公司首席执行官位置上，转任中德安联保险公司首席执行官的柏思安，必须首先了解中德安联原有的战略设计以及公司当时的状况。
在2008年前，公司以保费增长为目标，大做银行保险，在产品上接二连三地推出万能险、投资连结保险等，公司一年保费收入曾达到12亿元，增长幅度较上一年超过300%，其中银行保险保费收入8亿元，规模同比增长215%。虽然保费收入大幅上涨，但由于保费以趸交为主，加上每年以两家分公司的速度扩张，仍然没有改变中德安联的亏损命运。而同期开业的合资保险太平洋安泰因采取保守战略，却已经在仅有的三个市场里实现盈利，但是其保费规模远不及中德安联。
显然，这次股东是寄希望于有着亚太区市场和金融领域经验的柏思安，能够克服金融危机影响，并提升公司在中国的竞争力。但是，安联总部也清楚，在中国庞大的市场不能只盯住眼前利益，而是要更着眼于未来。“为了实现有利润的增长，中德安联将继续扩张，虽然每年两家分公司的成立需要股东继续投资，并使盈利期继续拉长，但我们的股东对此已有心理准备，哪怕是12年到15年。”柏思安透露。
上任之后，柏思安发现中德安联存在的问题远比想象中复杂。柏思安把问题总结后，发现集中于四点：高管层因为不熟悉本地市场，因此缺乏市场作战能力；部分产品成本高，且盈利能力较差，并难以适应本地需求的变化；保险营销员缺乏向市场推广复杂金融产品的能力；内部员工虽勤勉工作，但因业务架构制约缺乏效率。
“我足足用了5个月的时间，边思考边做出相应的决策，来改变上述现状”，柏思安补充说，自己对中德安联做出的“改变”，其实用中国人常说的“改革”这两个字或更为贴切。具体做了什么？
针对性履新
柏思安的“改革”主要包括人事、产品、代理人、内部管理等针对性内容进行变革。
在人事变革上，主要是调整高管层人员的结构。从2001年8月开始，柏思安在亚太不同地区担任首席执行官以来，所得出一个经验就是“要把当地市场做成功，必然需要熟悉本地的人才，而其中来自本地的人才则是最快捷的成功之路”。但是，当他发现中德安联的８位高层管理者中居然只有一位是来自本土的人才后，就知道情况不妙。在以后的沟通中，柏思安果然发现除那位中国籍高管以外，多数外籍高管难以熟悉本地需求的变化。因此柏思安决定更换管理层。现在虽然仍保留8个高管岗位，但是已从过去的7位外籍、1位本土籍的高管层转换成了7位中国籍、1位外籍的情形。
在产品变革上，从公司长远战略出发并响应保监会的倡导，将业务重心从趸缴产品向期缴产品过渡，从投资型产品向保障型产品转移；同时推出迎合当下中国保险市场对于高灵活度定制需要的产品。第一款产品就是分红型两全保险“超级随心”。“实际上，很多保险公司经常朝柜台上送新的产品，但是他们忘记了应该理一理那些产品是否已经重复。虽然保险产品不像普通商品那样可以触摸，但是我们也要像在家里整理房间一样，把那些多余的东西扔掉，而放一些更实用的、经常用的东西。这和超市的服装柜台在进新货的时候一样，肯定要理一下，把卖不动的往后面挪，甚至处理掉，只保留最核心和最好的产品。”柏思安认为金融产品对于大多数客户来说，大多都显得过于复杂，因此要把握市场的需求，把产品简单化，但同时又具备相当的灵活性。
实际上，“超级随心"的作用在于5个方面的全面突破：加长了保障期，可在5～100年中任选保障期；极大地延长了缴费期，并且1～60年中任意选；满期金可选择不同的领取方式，不仅可以自行设定领取频率、领取金额，更可以等额或增额领取；可与十余种附加险无限制的搭配组合以及将投保年龄限制延长至出生7天至90岁。此外，该款产品还有非常人性化的设计，区别于一般产品保额为1000的倍数，保额可以设置为1的倍数，为消费者的保费和保额设定带来更大的灵活性。
“当初，我们并不确定‘超级随心’一定就能被市场接受，但3至4个月后，当它占据整个保险营销员渠道销售的35%后，我们感到非常惊喜。因为通常市场对一款理财产品的反应时间会很长。我预期它2010年将继续增长并将占据该渠道的50%～60%。”柏思安发现得益于该产品的突出业绩，大大鼓舞了公司士气。
而在保险营销员渠道以及企业文化方面，柏思安则进行了“三破”：打破保险代理人佣金月结制，推行日付佣金制度，使得每天都成为了营销员的发薪日；打破内部员工上班“朝九晚五”惯例，实行弹性工作制度；打破正装上班制度，职员上班着装可休闲舒适。
对于“第一破”，柏思安解释：“大多数保险代理人需要靠工作来养家糊口，因此他们希望自己的劳动能最快转为回报。在保险业内，我们是第一家这样去操作的。我们给出一个信号就是，作为公司，我们不仅给客户最好的服务，同时善待我们的保险营销员。”实际上，这一变革，除了缓解公司月末结帐压力，更使公司营运节奏加快。
对于“第二破”，柏思安认为：“工作是生活一部分，公司要让员工更好的享受生活。该变革实际上也为商业合作伙伴提供便利，可以保障客户的需求，我们的工作人员可以调整服务时间。”
对于“第三破”，柏思安希望给公司员工一个创新环境，让员工放松，以更自由的空间产生创意。
尽管实施了一系列雷厉风行的变革，但是在有着网点、人脉等优势的本土保险公司面前，中德安联的竞争力何在？
谨慎扩张
柏思安承认中资保险公司在本土具有天时、地利以及人和的优势：“虽然安联业务遍布全球70多个国家，但是来自中国本地的中国人寿的市值却是全球第一”，不过，在目前中国市场只有2%的家庭享受保险产品保障的前提下，柏思安并不认为中德安联与中资保险公司存在竞争关系，他认为庞大的中国市场，彼此不是打败谁的关系，而是要共同为中国家庭提供保障计划。
柏思安希望中德安联学习中国古人修建长城的勇气和历史经验，并且认为中德安联的几代CEO，要持之以恒的打造多道长城之墙，以期未来在中国实现“万里功勋”。
实际上，在扩大中德安联在中国市场版图方面，柏思安仍然延续前两任CEO的计划。但是，在扩张中，柏思安觉得依然要有风险控制，实现有盈利的增长。“我们一方面要关注整个中国的经济发展趋势，另一方面要看相关的城市数据。” 柏思安解释说。
每年，安联总部的智囊研究部都会对于全球和地区经济形势出台相关的趋势报告，这有利于企业决策。最近，安联集团首席经济师迈克尔·海瑟博士预测，中国2010年GDP增长为8.7%。这预测也增加了柏思安对中国市场的信心，不过，柏思安最看重的却是根据人口、经济、当地市场大小、当地对于保险的意识、竞争力等综合因素所得出的城市排名。
“在排出的前16位城市中，我们已经进入了其中的8个，而其他8个就是时间问题。”柏思安向《经理人》提前透露，在2010年，中德安联进入的第一个省份将是湖北，而作为中原地带的湖北，向来是兵家必争之地，“逐鹿中原”的第一仗能否漂亮，将取决于柏思安拿出更好的战略与决策。
附文：
像管理球队那样治理公司
任何新任CEO就好比一个刚接手球队的教练，他必然要关注这支球队的联赛排名，但是他更重要的是考察球队的队员是否合适、是否有能力去赢得未来的比赛，而发现有球员不符合自己要求，就必须坚决撤换。在企业治理中，CEO首先应该关注管理层，如果没有团队意识、执行力、对形势的洞察力等综合因素，企业则很难最后赢得市场。
