爱华网2009年6月前往非洲参加世界经济论坛时，工商银行董事长姜建清给工行的战略合作伙伴南非标准银行提了个要求：带他看看真正的非洲。于是，同行的标准银行中国区首席代表樊兵安排了一条特别的线路：从南非出发，去博茨瓦纳，再转往乌干达，最后到达尼日利亚。
“之所以如此安排，因为南非是not Africa，生活水平、社会结构都比较发达。博茨瓦纳是looks like Africa，跟非洲差不多了，但也还是不错。到了乌干达，在赤道旁边，这是real Africa，真正是非洲了。然后尼日利亚，这是非洲人口最多、也是最有潜力的国家，真正是hot Africa。”7月，樊兵告诉《中国企业家》。
樊兵记得最清楚的一个细节是，姜建清兴奋得“眼睛发亮”：“姜回来说，他看到了机会，看到了一个真正的非洲，也看到中国‘走出去’的企业在非洲是多么需要来自中国银行业的支持。”借力于这家在2008年入股的非洲银行，工行一年多来在非洲博茨瓦纳、加纳和安哥拉等地合作开展了100多个合作项目。
不只非洲市场让姜建清眼睛发亮。2006年，工行在上海、香港两地公开上市募集了191亿美元后，开始发力，接连完成了多家境外银行的控股权收购，同时辅以自设分支机构，其金融服务已经覆盖全球，其中在亚洲地区更形成了包括港澳、日韩、东盟、中东和中亚等五大板块的区域布局。
看看在中资银行们对境外或收购浅尝辄止或裹足不前的2009年吧。这一年，工行完成了自2006年以来的第四和第五起境外并购：6月，以其原有的工商东亚金融控股有限公司的75%股权和约2500万美元作对价，购得加拿大东亚银行70%控股权;9月，签署收购泰国ACL银行19.26%股份的协议，同时宣布发起全面的收购要约，有望以最多37亿元人民币的价格获得其全部股权。
但坐在《中国企业家》对面，姜却笑得轻描淡写，认为跟工行的国内业务发展比，工行的国际化不过是“小土豆”：“除了标准银行规模大一些，我们在海外的收购还都是小案子。”他的理由是，由于国内经济太争气，在如今11.7万亿元的工行总资产里，海外资产占比从前些年的3%降到了2.75%。
但在姜的布局下，小土豆们正渐进编织成一张有机的市场网络。而这盘棋局的棋眼一目了然：新兴市场，亚洲非洲。
职业血统
56岁的姜建清身形瘦高，神色沉稳，语速中等，从容但不迟疑。他是个职业的银行家。30年间，他辗转于工商银行的各个岗位环节，经其几代变迁，可谓对工行的每条毛细血管都了如指掌。而难能可贵处在于，从2000年出任行长起，他开始逐渐把自己领悟到的创新精神与商业气质注入工行。“我们继承了工商银行过去严谨、稳健的基因，但同时又赋予了它一个时代的特征：不断的进取和创新，这是现在的工商银行让我比较满意的一点。”面对《中国企业家》，姜这样总结他执掌下的工行十年。
在工行的一些重大决策上，姜展示出他在同行中少见的商业掌管能力。2005年改制引进战略投资者时，其它银行大多从北美和欧洲引进了同业者，期望获益于对方在商业银行领域的经验。但姜领导下的工行却更注重战略投资者在投资银行、资金交易和综合经营等国内银行相对短板业务方面的实力，引进的投资者是高盛、安联和运通。而在跟运通合作具体的信用卡业务时，他也坚持不采用合资公司的方式。“第一，银行卡是银行未来很有价值的产品，有非常大的增值潜力。第二个原因是，银行卡业务与零售业务密切相关。通过银行卡业务，工行保有着大量的客户信息。而对银行来说，客户信息是极其重要和有价值的。”当时，姜跟媒体解释说。
2006年前后，中国几大商业银行相继上市，其后，工行表现出了最强烈的国际化进取心，出击频频，收获颇丰。而与其并肩上市的中行、建行却显得保守。中行一度计划收购法国洛希尔银行、印尼国际银行却都夭折，只在2006年收购了非本业的新加坡航空租赁公司。而建行则自2006年收购美国银行(亚洲)后，事隔三年才在香港再次收购了AIG的香港资产。
显然，工行的国际化征途打着鲜明的姜氏烙印。虽为国企领导者，姜建清拥有的却是职业银行家的工作经历。他1979年进入工商银行基层，2000年成为工行总行行长，再到2005年随着工行改制成为董事长，中间除了有两年去组建上海城市合作银行和在一家合资银行的短暂经历外，一直在工行工作，几乎经历了中国商业银行的每一次重大改革。
“这个独一无二的背景让他(姜建清)对商业银行的认识和体会更深。”中国国际金融学会副会长吴念鲁评价说，“从商业银行基层到董事长，这在国外是比较典型的职业银行家路径。”
“不能使我们最优秀的客户最后成为外资跨国银行的客户，这个是我们在思考的一个问题。”姜的国际化逻辑来自对市场需求的捕捉，“中国的企业在国内发展时，我们能为它提供全国性的金融服务，而现在他们在世界上经过艰苦的努力打开了局面，需要中国的银行在后面支持时，却发现身边的银行不见了。那样，他们就必须要重新建立跟外国银行的关系，但事实上往往得不到很充分的金融服务。”
“当中国企业在采购、销售全球化的时候，不一定需要我们的跟随服务，那时我们在本土提供服务就够了。但当他投资、生产全球化的时候，就必须有中国的银行进行延伸服务，这样才能维系我们的优势，巩固我们中国的业务。”
在给《中国企业家》的邮件回复中，高盛亚洲董事总经理胡祖六这样写道：“姜建清先生具有战略远见，做事果决，敢于拍板，雷厉风行，具有很大的感召力和执行力。他是在改革开放后成长起来的中国大型金融机构领导人，秉承了邓小平为中国树立的一股勇于开拓创新的精神。今天，在很大程度上，工行已经成为世界级的优秀银行。工行所取得的成就，的确与姜建清的一流领导力，多年的心血与努力奋斗密不可分。”
进取与审慎
在一次公开演讲中，姜建清谈到海外收购的关键挑战之一，在于收购时机的选择。
“但永远没有人知道市场的最低点在哪。”姜评价起今年9月刚刚公布的ACL银行收购案时说。这起交易宣布后，有评论认为如果工行在两年前该谈判刚展开后不久就敲定收购，那么工行可以节省一半的收购资金。在这两年时间里，ACL银行的股价从金融危机最低时的不足2泰铢涨至10泰铢以上。交易落定时，工行对ACL银行全部股东的要约收购报价是每股11.5泰铢。
为了进入该区域，拿到ACL控股权，工行愿意为耐心付出适当的代价。“有些地区没有几个机构可以收购，牌照比较稀缺。”ACL银行是小型银行，拥有泰国的综合银行牌照。除了传统的贷款、存款、外汇兑换等商业银行业务外，还通过子公司和参股公司，涉足泰国的租赁业务和证券服务。
在姜看来，收购价钱贵不贵，关键取决于被收购金融机构的资质和盈利前景，当地可收购机构的稀缺性以及市场进入的难易程度，还有一个非常重要的因素就是控股权。“当你收购20%、30%的股权，和你收购50%多的控股权是完全不一样的。所以很多对价格的评论，说这个贵了，那个便宜了，其实市场不是这种规则。比如说收购ACL银行，我们是1.45倍的PB(市净率)，泰国金融机构所有已经发生过的有控股权的收购差不多都是这个价格。”姜建清说。
姜建清不喜欢“便宜”这个词。“我们很喜欢说‘便宜’，其实如果你永远说自己在交易中是占便宜的，想想对方是怎么样的感受?这是很不好的一个心态，老是想要么就是对方占便宜了，要么是我们占便宜了。确实我们不要输，但在商业市场上更多应该是讲win-win，我们要追求赢，但我们也跟对方说，你也是赢，你也没有输。”
“我们一定要确保每一个并购案例都成功。”姜在“每一个”上面加重了语气。他也承认，在国际购并市场上对100%成功率的追求有点过于苛求完美。
在姜建清进取的对立面隐含着审慎。除了银行家天生对风险的厌恶外，还因为他是工行这样一家国有商业银行的掌舵者。他必须维持住利益相关者们对工行巨大的信任。这个群落里，站着监管部门、社会公众、投资者、战略投资者。“一个失败的案例往往会使你的很多利益相关者产生担忧，要追求这种完美，你才会得到大家更多的理解和支持。”
于是，比起匆匆吞下能令工行海外影响力剧增但构造不明的大笨象，他宁可在浅水市场上反复捕捉一颗又一颗小土豆。
出于这种考虑，他选了新兴市场做最初的棋盘。“从水浅的地方下水，我想遇到的风险可能小一点。”姜建清说。
工行在新兴市场上有庞大的客户与项目资源优势。这些国家与地区多数跟中国有大规模的贸易与投资往来，在并购之后，工行可以快速地给新机构注入与中国相关的金融业务，帮助其站稳脚跟。而中国周边的亚洲新兴市场国家与中国有相似的文化背景，也可降低整合中的沟通成本。在收购整合了工银印尼之后，通过总部的引荐，在印尼投资的中石油、中海油、华为、中兴、国电、中水电、华电等中国企业都已经成为工银印尼的当地客户。开业仅一年多，工银印尼的总资产已经达到3.6亿美元，在印尼银行中的排名攀升了37位次。
即便在弹丸之地也要渐进，宁可进行多次收购整合，也要确保每走一步的稳妥，是姜建清最早在香港市场就攒下来的心得。“如果说收购友联时我们还有点青涩，那么再往后我们就已经有了一套非常娴熟的从市场调研、团队准备、IT支持、产品研发到业务支持，像供应链一样的打法。”
2000年工行先从招商局手中买下小银行友联银行改组成工银亚洲，一年后将工行香港分行的资产和业务注入，2003年工银亚洲又收购了富通集团旗下的华比富通银行，使工银亚洲一跃跻身香港主流银行之列。在工行2003年就已经设立了分行的澳门，姜也没有放弃并购的机会，在从赌王何鸿等本地望族手中收来澳门第三大商业银行诚兴银行80%股权后，工行又以诚兴银行为主体整合了工行在澳门的资产，设立工银澳门。
同样出于谨慎，姜要求工行在执行海外战略时，不做财务投资，倾向于控股并自己经营和管理并购对象。“我们把钱交给别人的时候，必须要清楚别人怎样经营管理，并不是所有的金融机构我们都能信得过，所以我们现在海外的发展基本上都是追求对银行、特别是中小银行的控股并自己经营。”这被他视为工行迄今为止海外收购全部成功的重要原因。
但这又引出另一个基本问题：既然风险控制如此重要，那么比起自设机构，姜建清为什么更青睐并购?
姜的逻辑是，收购现成的当地银行，能更快地融入当地社会。“我们不希望过十年、二十年，海外机构还像一个离岸银行一样，跟当地社会、社区没有多大的关系，融不进去。这样的银行是失败的。”姜建清从业务规模、在当地的市场占比、经营回报率、风险控制、公司治理等方面对考核本土化确立了一系列的指标。他给各家海外机构的发育期是一到两年。“国际上通行的并购考核期是三到五年，我们把这个时间缩短到两年之内，因为我们具有其他并购者不具备的优势：有一个非常强大的母行，可以给新机构带来很多的资源。”
金融危机发生前后，有不少华尔街的金融机构都找过工行，希望得到投资。姜建清一一拒绝了。他判断，此刻进军华尔街不符合工行的发展战略：“从内心深处，我觉得现在去做欧洲和美国文化的融合，挑战比较大。”
这种自律给姜带来的成就感甚至大于成功的并购：几个月后，求助未遂的华尔街银行们要么关闭，要么陷入了危险边缘。而一直慎于前往华尔街抄底的工行，则丝毫没有中信证券与贝尔斯登式的惊险与忧虑。
《中国企业家》 & 姜建清
Q:可否谈谈国际化业务在工行整体战略里的角色?
A:国际化战略是我们整体战略推进中的一个重要部分，但目前并不那么大。其实工商银行的业务亮点应该是在国内而不是国际;工商银行本身的巨大变化也是在国内;我们的改革、花的艰辛努力，也更多是在国内。
工商银行目前的总资产规模是11.7万亿元，其中真正以外币形式表现的资产大概占7%，而在海外的国际资产占我们总资产比例才是2.75%。工行几年前走国际化道路的时候，这个比重是3%，相对还下降了，为什么呢?因为尽管我们的国际化跟同业相比走得还是挺快的，但相比之下，中国本土经济又发展得更快，我们的国内业务也发展得更好。
Q:工行怎样实现与海外分支机构之间的联动?
A:举个例子，我们有自主研发的一个IT网络叫FOVA系统，我们会要求每个收购过来的新机构都加入这个系统，相互共享客户、产品和数据资源，这个国际化的IT系统是我们的一个法宝。
这个相当于一棵大榕树的根须体系，把以前一个一个的孤岛连接起来。千千万万的根须就可以互相传递营养，可能这个地区土地贫瘠一点，大树就会传递营养到你这里来。
Q:请总结一下工行的购并经验?
A:我们非常谨慎地对待每一次购并案例，选择在合适的时机、合适的对象、合适的价格出手。购并其实是一种经验积累的过程，一个一个案例渐进地推进国际化的过程，不断积累购并经验，培养团队。
到目前为止，我们没有一起购并是失败的，每个海外机构都盈利。这说明我们的国际化的推进战略是比较稳妥的。虽然在国际购并理论中有个说法是，购并过十次的金融机构购并失败率就比较低了，但也不一定。像在这次金融危机中，一些有着丰富购并经验的欧美大型银行就在大型购并上遭遇了“滑铁卢”，像这些国际性的大银行在大型购并中都会遇到这样那样的问题，何况我们现阶段这样一个新兴市场国家的银行。
我们确定的重点目标对象是亚洲新兴市场国家和地区，在选择目标对象银行时，选择相对工行而言规模不是很大的，在收购中间不停地积累经验，收购一次，成功一次，让它迅速产生效益，也不排斥将来在有些地区可以二次、三次收购，这样来逐步扩大……不要急于求成，不要收购了以后消化不良。
Q:您怎么看这轮金融危机对西方导师形象的颠覆?
A:今天中国商业银行很多业务品种和风险管理措施实际上是从西方银行那里学来的。很可惜的是，这次金融危机提示了，他们自己把好的东西丢掉了。不过我觉得对中国来说，不要简单把西方金融机构出现的一些问题归咎于创新。引发这轮金融危机的创新概念是不同的，他们所谓创新是失去监管的、非常复杂的、结构性衍生产品。我们根本没有这种产品，有的声音却跟着把金融产品、金融创新视为洪水猛兽。
而中国恰恰还是金融创新不够的一个国家，停止或放缓创新并不是这次危机所给予我们的正确启示，我们应该通过创新进一步提高金融服务水平，提升金融业自身的效率。
姜建清
中国工商银行董事长
综合得分：3.754 2008年排名：13
单项最高排名：资本市场影响力 No.1 单项最高得分：资本市场影响力 4.662
