爱华网吴会东：一个企业能否发展，关键是老板想不想发展。很多企业讲是一套，做是一套。一个企业是什么形象，企业家是什么形象非常关键，你是不是真的把承诺的东西兑现了。
做企业我认为一步一步去做就可以了，讲那么多虚的没有用。作为一个企业最高领导人，知、行、言是不是一致？是不是有一个良好的生活习惯，是不是一个很好的榜样？
企业文化一定是一步一步沉淀下来的。人有一个对比，当企业真正为员工做的时候，他们也会有感激的。慢慢大家都有感恩的心，有回报社会的心。
我觉得企业始终要关注的，一定要控制好成本，不然会导致严重的后果。管理没有什么复杂性，简单就好，人与人的关系，简单就好。
很多年前我们就实现了零排放，我当时做的很多决定，他们都说傻。他们的污水处理跟政府的关系好都是偷偷的排放。我一直跟员工说我们没有任何的背景，我们只有把任何一个细节做好才有活路。
“绿色”意味着什么？不要讲那么伟大的事情。把自己该做的事情做好了，不偷排，没有对人类的危害，积极守法，依法纳税，就是一个优秀的企业了。国家有很多的标准，根据标准来衡量贡献。现在经过金融海啸以后，最需要关注的是你的企业是不是能够活下来，一旦你的伙伴死掉了，你的供应链就有问题了。
傅强：从企业管理的层面来说，“知行言”的统一就是理论、实践和沟通的统一：知是认知，体悟，从企业本质发展的角度去考虑；行是管理和实践，从管理和实践的角度去看；言是表达和沟通，信息之间的传递，包括组织内部沟通和组织外部沟通。我们在企业发展生态环境建设里是不是能做到知行言的合一。
什么是做好企业？在形而上方面有真正的企业，有责任的企业。但是操作上来讲，文化统领，包括三维管理，从文化、战略、组织多维的角度看待一个企业，而不是组织优先、战略优先。但是文化不是一个专门的词，它是要通过进入到组织、进入到战略发挥作用的。没有一个单纯的文化。
周放生: 真正把企业做好可能在一定程度上就是价值的回归。价值回归到最简单的道理上，就是我们上中学的时候受到的最简单的教育，或者是最朴实的教育，价值观是良性的，你的企业就基本上不会出大问题。
做企业其实和做人是一样的，做好人与做好企业也是一样的。如果企业选人，第一条，看他是不是有道德底线。第二条是他能不能跟别人合作，如果不能跟别人合作，这个人就不能放在关键岗位上。第三条，是不是贪婪，对利益是否特别在意。有这三条这个人大体上不会有太大问题。至少他不会给你企业造成一些灾难性的、毁灭性的、难以挽回的损失。
赵：在“知行言”方面，安琪公司“知”和“行”已经做到了，但是没有“言”出来。我们是一个很受尊重的企业，怎么表述自己，今天的会对于我们来说是一个很好的机会。企业社会责任方面，实际上我们也做了很多工作。作为一个发酵企业，环保是非常大的问题，安琪其实做得非常好。在金融危机下，我们的竞争对手，全球第一、第二的工厂都被关掉了，有的是资金的问题，有的是环保的问题。我们这个“第四名”因为不存在环保问题，最后留在了这个市场。这给我们这些后来的企业带来了机会。我们的一个环保工艺可能都是上亿元的投入，但我们也相信这些环保问题如果解决得好，从长远来说一定会给企业带来收益。大多数时候老板的文化就是企业的文化，老板有什么样的价值观就决定这个企业会走什么样的路。我们公司2009年的增长率是70%—80%，老板在用实际行动表达他心底里面想的一些东西，员工是能够感受到的。老板是在按他的理想做事情，我们就会留下来踏踏实实地做事。我们在做事，大的方面讲，对社会、对国家是很有意义的事情；小的方面，作为企业的员工来说也确实受到了尊重。同时我们也选择最好的供应商，做最好的产品给最好的客户。
李志军（安琪酵母股份有限公司酿酒酵母总监）：安琪上市的目标相当明确和聚焦——把企业做大做强。我们的人才储备面向全国，但是在企业高管上强调企业自己培养人，不用“空降兵”，这是其中最重要的原因，是安琪公司的文化在主导，比如设备大修，我们要求工程师一定要有奉献精神，是不计报酬的，这一要求现今在很多企业都行不通。这是价值观的原因。我们的研发和别的企业也不一样。我们的研发部门和市场、生产结合得非常紧密。要想进研究所，不那么简单，必须经过市场、生产的磨炼，才能允许进研究所。我们的新员工首先进来都是做生产人员，在生产线做最苦、最累的活儿。通过锻炼之后才逐步升职。
闫小龙：可能中国有很多与我们类似的企业，创业的领导都有非常高的威信和影响力，但现在也面临着转型，因为企业发展非常快，两三年翻一番，在一个地区发展的空间已经是很有限了，下一步面临走向全国去兼并、收购，通过重组手段去发展企业。
现在我们面临一个很大的困惑，就是怎么样把有效的文化和管理去复制？因为在一个局部的环境好象还可以。现在很多民营老板不差钱，他追求利润的时代已经过去了，该有的都有了，现在追求的是怎么更多地体现社会责任，展现个人价值，为顾客创造价值。
认清可持续发展才能准确行动
郑心羽：我们这个企业从产值上讲，规模比较小，还不到一个亿。但我们是一个科研主导型的企业，这么多年一直在食品添加剂领域搞科研。我们发现食品添加剂这个行业无论是在安全性，还是将来的发展趋势，不是一个可以持续发展的行业。我们想做得更大的话就要发现一个新的行业，慢慢培育。于是转型到馒头工业化生产的研究，比如说馒头的装备、标准、工艺技术。领跑的人很寂寞，我们这么多年搞研发，很多人不理解。都说你们这个企业做得挺好的（我们在食品乳化剂行业做到了全国老大），要说过得也还不错，但是利润却拿出来投新行业。员工也有很多不理解的，但是我们这些高管都非常稳定，因为我们董事长看好以后，给我们描绘一个很好的远景。我们认为企业转型是一个更有挑战性、更有潜力的工作。
现在我们无论是技术、装备，还是标准都走在前面。一旦进入这个行业一定是制高点都占领了，然后才能做这个行业真正的领跑者。现在对于我们来说最根本的是要看准这个行业，这其实是最重要的。
中国现在没有百年企业，因为工业化比较晚，只有百年老店，我们还需要努力、加油！
傅强：管理大师德鲁克先生在《21世纪的管理挑战》中谈到，企业外部和内部环境都面临着巨大变化，外部是从供求关系到伙伴关系再到社区关系，内部变化最大的是员工的知识结构、能力结构。应该说，德鲁克先生所说的就发生我们在身边。
可持续发展如果从另外一个方面看，我们不否认，给我们的管理带来了一个巨大的麻烦。它要改变的东西特别多。看似好像变革一点一点进行，该管理管理，该决策决策。这牵扯到知识结构、能力结构、角色定位、流程，甚至是考评体系等一系列变化，这种变化从宏观来讲似乎有点旧瓶装新酒的感觉。但从内部来看，变化是革命性的。我们公司就在北京798艺术区，很多“文革”时期的东西被艺术化、符号化了，透过我办公室的窗户就能看见毛主席语录——“革命不是请客吃饭”。革命是要死人的，不是所有的企业都能够走向可持续。不能适应变革可能就死掉了。
冯宗智：我们发现，不能就可持续发展谈可持续发展，可持续发展一定要融入企业具体的管理问题才能有的放矢，比如我们讨论的企业家作用，企业文化问题、人才问题、企业与员工关系问题等，这些问题都是企业可持续发展的根本问题。
