爱华网中国开辟北冰洋航线 闵毅达 开辟戴尔新航线的「中国船长」（2）
数字商业时代：为什么不选择扩大消费端业务？ 闵毅达：对任何一家公司来讲，或者对一个做生意的人来讲，最重要的就是如何做出选择，也就是你要做什么样的业务。你说的没错，戴尔也可以选择扩大低端的价格、敏感型的消费业务，完全交给分销商做；但也可以选择另一种模式，那就是给客户提供一个完整的端到端解决方案，根据客户的需求提供更有价值的内容，同时也使自己的财务利润更加强健。毫无疑问，我们已经做出了明确的选择，我们对今天取得的成果感到非常高兴。 数字商业时代：Michael Dell曾描述了很多在消费端业务上值得让人期待的举措，但是似乎回头来看，很多没有实现。消费端业务在戴尔内部是一个怎样的定位？ 闵毅达：很明确地说，消费事业部是戴尔非常重要的一块业务。Michael回来以后，在带领戴尔转型的过程中做了很多事情，但是有些事情的效果需要一段时间才能体现出来，而有些效果在内部我们可以看得到，但外部却不一定能看到。戴尔的消费事业部全球年收入大概是120亿美元左右，在财富500强里大概是排在全球450多位的，美国的西南航空公司跟我们的消费事业部差不多大。如果Michael回来不采取一些措施的话，比如产品线的扩充、创新，我们的消费事业部不可能扩展这么大。 “在中国已经5年了，我能很好地融入这里的生活，也感觉非常地安全，非常地愉快，我希望能在中国呆上更长的时间。” 数字商业时代：我们知道，戴尔在2009年初对组织结构进行了很大的调整，采用事业部制替代原来的集中制，并分成了大型企业、公共事业部、中小企业部、消费者业务部四个部门，戴尔中国也重新进行了部门和人员的重组。为什么要进行这样的改变？ 闵毅达：这种架构能使我们跟客户的关系更紧密，扮演一个更密切的合作伙伴的角色。架构重组后，总体业务的质量有了很大的提高，目前，新的结构看到的状况是相当不错的。IT服务和存储业务已经占到戴尔总利润的一半，未来还将进一步发展数据中心、服务软件、服务器存储等相关企业级解决方案以延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型。 数字商业时代：戴尔在中国的业务部门是分别向亚太或者美国区汇报的。那怎么来贴近中国用户？像亚太或者美国区的管理者，能否真正理解中国的市场？ 闵毅达：我们有了这种架构后，就要对这个架构做相应的投资，投资后就会看到结果。不管谁是管理者，目的是要服务客户。从这个角度出发，将相应的产品、技术、服务，以及公司的架构围绕其进行调配，就可以获得最佳的解决方案。以笔记本为例，之前我们整个笔记本平台只有10个，现在有35款笔记本针对不同的用户。所以，首先要看出发点在哪里，就能知道怎样更好地了解、贴近客户。 数字商业时代：可是，如果没有一个带头人来协调、发展中国市场的话，会不会导致部门各自为战，甚至出现混乱？ 闵毅达：第一，在这个公司，无论你是哪一个事业部，这个公司只有一个姓：戴尔。所以，最终各个部门还会集中到这里；第二，在分成四个部门以后，在进行业务回顾时，依然会就整个中国业务发展来进行讨论。比如Michael 访华时会检查整个中国的业务怎么做，中国的发展需要什么样的战略。中国是一个非常大、非常重要的市场，我们一定会针对整个中国的发展战略进行经常性的讨论，以保证各个部门在这方面达成共识；第三，我们在中国有自己的协调机制，有一个中国领导团队代表委员会，会就中国的发展进行讨论，大家达成一致，共同来推进。 数字商业时代：与别的跨国公司大中华区相比，戴尔总部对中国和对你的授权似乎都更多一些？ 闵毅达：确实是这样，我们有很大的授权。举个例子来说，今天下午我们中国的领导团队就在北京开会，决定今年新的渠道战略计划，这完全不需要汇报给美国总部。当然在某些方面，我们也没有那么大的授权，比如说在产品设计上，我们只能把中国需要什么样的产品建议汇报给设计团队。完完全全的中国本地化授权主要体现在销售、市场、解决方案、技术支持等方面。 数字商业时代：很多跨国公司聘请外国人管理中国公司都失败了。你也是一个外国人，又不会讲中文，在领导中国市场的时候，你是通过什么方式去了解中国市场、了解中国文化？ 闵毅达：很多人在问我这个问题的时候，我都会建议他去想想亚洲文化的共性在什么地方。我是亚洲人，虽然中国有独特的文化，但亚洲文化也有共同的方面，比如需要去和人积极沟通，构建好人际关系，一旦他们了解你、认可你、把你当做他们中的一员去对待时，工作就好做了。首先来讲，你要找到大家的共同点是什么，然后去尊重、欣赏和理解那些与你不同的东西，只要你真实、诚实、开放，人们自然会愿意把你融入到他的生活中去。我在中国已经5年了，我能很好地融入所在的社区，也感觉非常地安全，非常地愉快，我愿意在中国呆上更长的时间。 数字商业时代：你曾经说过戴尔对中国有长期的投资和承诺，今年会有哪些具体的表现？戴尔中国的规划是什么？ 闵毅达：是的，我们会继续在中国投资，增加新的员工。去年我们在中国市场的表现非常不错，对中国目前的市场发展也感到非常高兴，我相信在今年还会有非常不错的成绩。戴尔在中国的努力有两个方向：一是继续在销售市场发力；二是中国会越来越多地作为戴尔全球的运营基地，可能会把一些运营总部放到中国，比如说采购方面的服务，或者区域性的运营，都有可能。包括Michael本人在内都相信，就市场规模而言，中国市场具备与美国市场媲美或超越美国市场的潜力。 “工作和生活能否做到平衡，取决于你是否有决心做到这一点。关键是要知道如何管理好自己的时间，知道什么是重点。” 数字商业时代：从印度到美国，到亚太区，现在在中国，十几年的海外管理经验，中国员工给你留下了什么样的印象？ 闵毅达：第一，他们总是不停地在进步，在向前看；第二，他们也很脚踏实地，可以理性地坐下来谈任何事情；第三，他们很坚持，只要想做的事情就会有很大的耐力、意志力、决心去做；第四，他们很聪明，知道要做什么。还有就是中国员工很清楚知道你什么时候说的是真话，什么时候说的是假话，你是不是真心为他们好，真心在做事，在帮助他们。我觉得这是一个特别的气质，所以，作为一个管理者来讲，要根据这个特点去做工作。 数字商业时代：金融危机以后，中国政府对外资企业有一些政策的改变，从一开始的“绿坝事件”和今天的谷歌中国事件等等，戴尔是怎么看待这种变化？2010年你们是否有感觉到外资政策开始转向？ 闵毅达：戴尔在中国投资已经有11年了，我也在中国工作了5年，我们在中国的业务一直非常稳定，我们已经是中国经济产业链中非常重要的一员，在这里也看到了自己的成长。目前来讲，我觉得没有任何需要变化和调整的地方，在华的外资企业也没有任何事情值得去担忧，也不需要考虑在中国还会不会进行长期投资。 如果从一个企业承担的社会公益责任来说，我们会继续在中国推出更多的绿色技术，比如在厦门的工厂会推出绿色的节能包装；在整个社区公益责任方面，我们已捐出200万美元来做“全球青少年互联创未来”，帮助改善教育不均衡状况，而且这个项目将在今年全面展开。 数字商业时代：低碳现在是一个很流行的词语。有些PC厂商计划在未来的笔记本上打出一个低碳标识，一直强调绿色技术、绿色能源理念的戴尔有这方面的考虑吗？如果有的话，会在什么时候和中国的用户见面？ 闵毅达：目前戴尔大部分产品是符合能源之星4.0的，我们会有一个能源之星4.0的标识贴在产品上，这是很多公司都做不到的。至于低碳标识，我认为必须要看这个东西是行业认可的标识还是厂商自己做的标识。如果有一个行业标准，不论这个标准是行业协会还是政府推出的，戴尔都是支持的。但这必须是实实在在的，而不是厂商自己贴个标识就可以了。 数字商业时代：现在很多企业家都喜欢讲自己的低碳生活方式。平时你有一些什么样的低碳行为？ 闵毅达：我个人生活的环保有几个方面，第一就是现在是冬天，在上海是自己开空调取暖。这样就有两个选择，把空调温度调高到只穿一件衬衣，或者不开到高温但多穿一件毛衣。我选择第二种方式，这样可以节省很多能源；第二，我家里的灯全部是节能灯；第三，我经常开会，全世界跑，虽然不可能坐火车往南亚跑，但如果有可能的话，能坐火车的时候我尽量不坐飞机。还有一点，我非常重视对孩子的教育，比如说他们刷牙的时候不能把水龙头开着，离开房间的时候一定要把灯关掉。虽然他们不了解什么叫低碳，但我告诉他们不要浪费就好。中国传统的观念是节约，不要浪费，其实这都是低碳生活的一部分。作为生活在中国的人，尊崇我们东方人的古老传统，其实就是一件很好的事情。 数字商业时代：作为一个国际化职业经理人，你是如何平衡工作和生活的？ 闵毅达：能否做到平衡，取决于你是否有决心做到这一点。关键是你要知道如何管理自己的每一个时间，你的重点是什么，知道什么样的时候做出什么样的取舍，来关照你的家庭和生活。比如我只要有空的时候，我就会争取早回家，或是去看女儿的舞蹈。
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