爱华网混沌战士 开辟的使者 闵毅达 开辟戴尔新航线的「中国船长」（1）
从最初戴尔中国的“救火队员”变身为如今的“中国船长”，闵毅达只是希望能为中国的戴尔团队和公司留下更多可以传承的财富。 采访·撰文/潘青山 摄影/徐胤 “祝大家虎年快乐、虎虎生威。”尽管中文讲得略带口音，戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵毅达（Amit Midha）还是跟记者说了一句地道的“中国式”祝福语。这位在印度出生、拥有新加坡国籍、在美国学习和工作过、现在又把重心放在中国和亚太市场的国际职业经理人，对“本地化”概念的理解可以说深入骨髓。 虽然受金融危机的影响，戴尔全球营收在2009年第三季度同比下滑15%，净利润同比下滑54%，但据戴尔2009年第三季度财报显示，戴尔中国市场的收入却比上一个季度增长了20%，比上一年同期增长8%。 毫无疑问，中国市场已经成为戴尔全球最为重要的“必争之地”，而闵毅达也责无旁贷地成为戴尔中国灵魂似的人物。这位个子不高、性格坚毅、有着深色大眼睛的印度人，在2006年8月以“救火队员”的身份出任戴尔中国区总裁，独自承受着来自中国市场的压力：“双总裁”结构分崩离析、高层管理人员频繁出走、引领全球的直销神话在华破灭、产品配件出现质量问题…… 4年过去了，戴尔在中国市场取得了意想不到的成绩。上一个财年，戴尔在中国的销量增长28%，是行业平均增长率的4倍。戴尔服务器的出货量在华上升到第一的位置，而PC销量则居于前三，甚至笔记本在2009年第二季度还排名第二。在2009年戴尔财年还没有结束时，公司内部预测，在第四季度和全年，戴尔在华销量依然会超过12%的行业增长水平。 当被人问及戴尔是如何做到扭转时局时，闵毅达的回答简单而朴实。“不要忘记我也是一个亚洲人，亚洲人有着相似的文化，人们愿意相信我。”闵毅达利用以前在戴尔美洲工作时积累的销售经验，在中国不停地拜访客户，推销产品；他不再强调急功近利式地把产品卖出去，而是先和客户从交朋友开始做起。 由于中国市场的业绩突出，闵毅达在2009年再次升任，除了兼管亚太及日本地区的中小型企业业务外，同时还兼任南亚业务总裁。为此，有人戏称如今的闵毅达早已从戴尔中国的“救火队员”成长为“中国船长”了。 闵毅达很享受这种称呼，但他并不满足于此。“当人们把我当做救火队员的时候，说明我在某一个领域有非常强的专业能力，这是领导者的第一个阶段；当把我称作船长时，说明大家很尊敬我，这是领导者的第二个阶段；对于我来讲，我希望进入到第三个阶段，那就是让大家都能热爱我。” 闵毅达说自己希望能成为一个更优秀的领导者，可以让别人从自己这里学到很多东西，也能帮助其他人取得事业的成功并能在他们人生成长的过程中起到关键性作用。“我很期望有一天能达到这种境界。在中国5年了，我非常希望即便有一天自己离开中国，也能为戴尔中国的团队和公司留下一笔丰厚的财富，为他们未来的发展带来好的影响。” “做生意也好，管公司也罢，最重要的就是如何做出选择。只要戴尔的选择能够带给客户更多的价值和带给公司更好的利润，就没必要对选择感到抱歉。” 数字商业时代：4年前，你被任命为戴尔中国区总裁时，遭遇了很多问题，也解决了很多矛盾。现在回头来看，当时真的是挺不容易的。 闵毅达：过去几年，我们取得了很多成功，也学到了很多教训。最大的成功在于企业级产品的提升，比如服务器出货量在国内排第一；其次，业务模式发生了改变，以前我们所有的产品都是自己工厂生产，采用单一的供应链模式，现在我们有数万家零售和渠道合作伙伴，采用多元化的供应链模式，从单一、狭窄发展到任意扩展的灵活、混合型模式，业务模式取得了很大的成功。不管推出什么产品，手机也好、网络设备也好，都可以迅速拓展；还有就是人才团队的建设，我当初刚上任的时候，戴尔的一大堆高管去了联想，我几乎是重新打造了中国管理团队，到现在来讲团队非常稳定，员工队伍也非常稳定，这表明大家对公司未来、对中国管理团队领导力的信心。 数字商业时代：以前，戴尔在中国给人的感觉是“冷冰冰”的，营销手段基本只有“价格战”。不过这几年开始变得时尚和“本地化”了，也有了更亲和的广告传播，销售人员也不再只是以价格来拉动销售。 闵毅达：本地化是我们战略的一部分，做这些东西要花很多的时间和金钱，不是偶然发生的。首先来讲，我们要非常了解客户，这也是戴尔为什么按照客户类型进行了部门划分，我们可以提供整体解决方案；其次，消费者获得的信息比以前更多元化了，不仅仅是报纸，还有电视、网络、短信、手机等各种社会媒体的沟通方式，所以我们要学会立体化的营销手段，无论客户通过哪种方式来了解信息，都要想办法接触到他们。 数字商业时代：最近你接受访问时，很喜欢谈戴尔的整体解决方案、商业模式、服务等，而不是具体的PC产品。记得前两年的时候，你谈论得更多的是产品、渠道、营销理念。有人说你越来越像惠普、IBM的高管了。这种变化是不是反映了戴尔的战略变化？ 闵毅达：是的。你可以看到，IT行业有各种各样的整合、并购在发生，比如说Oracle收购Sun，惠普和微软的合作，Cisco与EMC的合作等，从这些变化中可以清晰地看到，客户要求得到一个整体的解决方案。其实，戴尔朝着这个方向也不是今天才开始，我们的战略有相当长一段时间了，只是今天越来越明显了。 数字商业时代：这种变化是否也有PC领域的竞争对手在不断增强的市场份额而戴尔在不断下滑的因素？ 闵毅达：确实如此。2008年经济危机以来，目前还有很多地区的经营状况没有得到改善，这对商用业务的影响很大，而商用业务占了戴尔业务的大部分。因此我们需要寻找新的业务增长机会。当然，消费端业务对我们也很重要，但我们不会去做低端业务，如果拼的是低端、量的市场，那是比较短视的行为。 数字商业时代：面对戴尔整体战略的改变，你接下来的新任务、新挑战是什么？ 闵毅达：对任何一家公司负责人来讲，要实施一个新战略，都会遇到挑战，这个不是我在中国市场独有的问题。首先，要让客户知道公司在做这个转变，为什么要做这些转变？你的能力在哪里？你独特的地方在哪里？市场的认知度是第一个挑战；第二个挑战是能否有合适的人才、相应的团队去实施这个战略；第三就是如何去创建一种解决方案的文化，比如在拜访客户和客户交谈的时候，能站在客户的立场去考虑一个整体的解决方案。 此外，还有一个很重要的任务，就是在戴尔去年下半年收购全球最大的医疗IT顾问咨询公司佩罗之后，戴尔接下来会推出更多的医疗解决方案，还有一些金融解决方案，因为佩罗在中国又收购了毕博。因此，我们在下半年还成立了新的服务事业单元。 数字商业时代：戴尔在服务解决方案方面加强了，但是在PC业务上却遭遇了瓶颈。你怎么看这个现象？ 闵毅达：不管什么选择，首先要保证公司业务能够盈利，这是非常重要的。而这一点我们已经做得很好了，目前戴尔的收入、利润、公司现金流都非常不错。所以，只要戴尔的这种选择能够带给客户更多的价值和带给公司更好的利润，就没必要对选择感到抱歉。
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