爱华网中国经济和中国企业站在一个转折点上。下一步，中国经济和中国企业将向何处去？有两股力量促使我们提出这个问题：一是长期的力量，即中国经济的持续高速增长；另一个是短期的力量，即目前余波未平的金融风暴。中国能否在未来30年延续曾经的辉煌？如果旧的经济发展模式不能持续，又将做出怎样的转变？
中国企业尤其是中小企业在这次金融危机中陷入困境，因为大格局——国际产业分工和专业类的格局从上个世纪50年代便已经出现，但中国是在上世纪90年代之后才有产业的承接。中国最早是劳动密集型产业链低端生产制造商，近十几年来层次越来越高，创造的利润越来越大。但是不可否认，在国际链条中我们还是处于相对低端，可以说我们还是依靠别人在吃饭，也就是说这个链条是别人的，我们只是其中的一环、两环，在里面创造的价值有限。
如今，这样的全球格局对中国在此次金融危机中遇到的困境产生了推波助澜的作用，出口导向型的企业率先倒下。不乏要求转型的企业，以至于如何出口转内销，没有一个包试百灵的秘方。这样的转型的确很难。 （《不是所有的企业都应该转型》，滕斌圣，2009年7月18日APEC中小企业峰会中西部论坛演讲） 中国实际上最大的问题在哪里呢？就是企业的融资渠道是不畅通的。中国有个所谓“金融压制”的问题：中小企业是整个经济体发展最快的一块，提供就业，提供经济增长，但是他们融不到资。这是金融体系最糟糕的一点，是最大的一个缺点。 （《中国企业：产品和效率都需要转型》，刘劲，2009年11月《长江》） 企业如果真的要转型，那就去做一个新兴产业，也就是说在全球范围内中国相对领先的行业，比如说做太阳能，有可能是另外一种局面。近年来，中国的太阳能产业一直走在世界前面。毛泽东说过，“跟在别人的屁股后面永远不可能超越”。我们现在是采用弯道超越方法，大家都是在同一个起跑线上，但是我们发挥市场大、决策快的某些优势就有可能超越。还有一些特色产业，比如网游，在全世界范围内中国网游是数一数二的。史玉柱和网游没有关系，但为什么从脑白金转移到网游上面，这个就是转移特点。 其次是发挥资源优势和区域优势。我的一个学生是新疆的，他听完我的课之后就不再谈资源优势的问题。危机之后资源优势大幅度下滑，但区位优势是存在的。新疆是西部重镇，好比是中国的芝加哥。新疆有新疆的优势，如果跳出中国的范畴，将其打造成中亚地区的中心，这就是新疆的区位优势，这样开拓思路非常有好处。 另外比较适合中国企业转型的模式是从高科技进入高科技，但是进行科技化的投入是要在已经把握行业发展规律的前提下。比如，吉利收购了澳大利亚一家很大的变速箱制造公司，该公司号称是在做独立变速箱方面的世界第二，所以吉利汽车自认为是很好的收获，因为价格很低，买的是有核心知识产权和技术优势的东西。短期来看没有问题，但是和世界顶尖投资巨人相比，还是有一定的差距。比如，巴菲特投资电动汽车比亚迪，虽然技术难点有待攻克，但是代表汽车行业未来发展的前景。如果没有预见的话，购买5年、10年以后就会犯极大的错误。就像TCL买汤姆逊的电视一样，想的是把这两个放在一起就是世界上最大的电器商。但后来的趋势是从传统的电视转向平板、液晶电视，如果买的不是代表趋势的企业，就叫做刻舟求剑。所以企业转型的时候要分析，要符合大趋势，不是抓个人认为的蓝海，如果这个蓝海不是代表未来的趋势就很容易变成红海和死海。 （《不是所有的企业都应该转型》，滕斌圣，2009年7月18日APEC中小企业峰会中西部论坛演讲）
案例：
麦考林的转型之术 单纯的转型虽然可以暂时进入一个蓝海，但出得龙潭入虎穴，还会陷入苦战。如果配合创新的模式，比如聚焦都市白领、打造快速时尚、多渠道零售，转型就会居高临下。所以，战略转型的成功，从根本上讲，有赖于模式创新的成功。 麦考林经历曲折。1996年美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入1300万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，承载着转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。 一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。 扭亏成功后，顾备春杀个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在2004年再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”（fast fashion）：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。 再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火暴。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道（邮购和网站）的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。 回顾麦考林的战略转型，给我们几个启示。第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人，从商业史上看，这几乎是定律了。最近，联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会，因为“联想就是我的命”！这令人感动。三年来，联想以戴尔为标杆，以国际职业经理人来过渡，结果市场份额稳中有降。显然，阿梅里奥固守有功，但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想，需要的是全新的思路；杨元庆挂帅，希望能再次闯出一条新路来，正如他当年在国内市场做的那样。 第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是切入点要对头。一些企业，说到转型就认定是耗资不菲的事情，就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，只知其一，不知其二。麦考林的转型说明，找到问题的症结，转型往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。比如农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力；但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式，同时城市居民的购物需求，在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断转向“都市白领”，并无巨大投入即产生巨大效果。 第三，战略转型有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品，后来再次主打服装，麦网曾被关掉又重起炉灶等。其实，外国人说“人不能两次进入同一条河流”，中国人所谓“刻舟求剑”，都说明同样的事情：在不同的时候做，就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金，要想在服装界打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海，资金不再是最大的瓶颈。但是，饰品毕竟是利基市场，虽如“还魂丹”般救了性命，接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大，这时候以新的理念重回服装业，完全合理。本来，在合适的时间做合适的事情，就是战略的根本。 最重要的，是当战略转型和商业模式创新结合在一起时，会有最大的赢面。单纯的转型（如从服装转入饰品），虽然可以暂时进入一个蓝海，但出得龙潭入虎穴，还会陷入苦战。如果配合创新的模式，比如聚焦都市白领、打造快速时尚、多渠道零售，转型就会居高临下。所以，战略转型的成功，从根本上讲，有赖于模式创新的成功。 （《当战略转型与商业模式创新走到一起》，滕斌圣，2009年4月3日《第一财经日报》）
