连锁酒店店长述职报告 连锁业店长培养方略(4)



系列专题:中国连锁业

     史庆新表示,多样屋招入的导购如果自身素质比较好,那么半年左右就可以升任实习店长,如果绩效符合要求的话,3~6个月后就能够转正。这样对于优秀的导购来说,只需要半年到1年的时间,她就能够实现自己的店长梦。

      要想担任多样屋的店长,首先要满足“多样屋人”的通用胜任模型,即诚信务实、乐观进取、积极创新、不畏艰难。其次,店长要在执行力、亲和力和领导力这三个方面满足多样屋的能力需求。在性格上,多样屋要求店长达到行动性、持续性、挑战性、情绪的安定性和柔软性(即对环境的适应能力)这五个方面的要求。对每一名即将担任店长的员工,多样屋都会进行工作性格能力测试,综合得分在8.5分以上的员工才能被录用为店长。

      立体多维度的培训支持方案

      在通往店长的发展历程中,多样屋提供了多种方式的培训:一种是现场培训,由业务督导在巡视各门店时进行;此外是人力资源部组织的培训,上海的店长直接到上海总部参加培训,外地店长则通过视频或e-Learning的方式进行学习。用史庆新的话来说,多样屋构建了集教战学习手册、区域中心培训、教练实时教导、信息平台发布、培训督导体系、区域视频会议、e-Learning学习平台于一体的立体多维度的培训支持方案,来支持员工的成长和企业发展所需要的人才储备。

      史庆新表示,所有这些培训都必须通过相应考试才算正式完成。考试方式有三种:首先是现场行为观察考试,由督导执行;其次是知识题库的上级考试,这个题库是由人力资源部自己构建,针对导购、店长等不同职位都有不同的题库;最后是情景模拟的测试。

      e-Learning先行助推店长成长

      针对多样屋员工地域跨度大、知识更新频繁等特点,多样屋采取了e-Learning先行的培训战略。2007年,多样屋的e-Learning平台正式上线,当时拥有15门核心课程系列,经过了2008年的建设期和2009年的整合期,该平台的核心课程系列数量达到了25门,多样屋计划到2010年使核心课程系列达到35门。

      多样屋的核心课程包括了公共类、专业类、管理类、加盟类、品牌知识类这样5个大类。其中公共类培训多样屋的规章制度、企业文化等内容,专业类则按员工从属的不同职能分别培训人力资源、供应链、市场营销、店装工程等内容,管理类按照员工所处级别培训初级管理或中高级管理,加盟类则涉及加盟管理、门店终端等内容,品牌知识类则介绍多样屋自有的三个品牌,即多样屋(TAYOHYA)、SPLUS、SUSAN’S GARDEN以及在多样屋经销的阿原肥皂、CRISTEL等品牌的知识。这五大类的课程基本上涵盖了店长能力素质要求的各个方面内容。

      通过多样屋有效的培养体系,很多从导购成长起来的店长已经升到了更高职位,徐汇店的导购王女士就是这样一个例子。在升任徐汇店店长之后,王女士一路前行,她现在在多样屋的职位是负责多样屋全国业务督导的经理。

  连锁业店长养成纵横谈

   文/许英哲  ASK123集团资深顾问

  作者介绍:许英哲,ASK123集团资深顾问,任职企业实体经营逾二十年,并以企业实务经验从事顾问、训练工作多年,对于各行各业的培训工作与实体经营有深入的研究。

    如何快速执行店长养成,各连锁品牌的策略各有差异。但归结起来,都需要从店长必备的职位功能推导出育成店长的方法,我们就从职位功能开始说。

 连锁酒店店长述职报告 连锁业店长培养方略(4)
      合格店长必需的职位功能

      要构建店长养成的培训体系,必须先要对店长这一职位的岗位要求,有明确的职责描述与绩效指标;再依据所形成的模型,建立培训体系。

      虽然各连锁品牌的运营模式与门店规模各有差异,但店长的职位功能描述大致相似,基本内容如下:

      ● 营运绩效指标达成

      ● 门店运营质量督导与改善

      ● 客户服务需求处理

      ● 人力需求规划

      ● 部属培育与团队激励

      ● 绩效指标设定与考核

      ● 运营成本控制

      ● 商情信息的搜集反馈

      以上这些主要的职位功能描述,已经涵括了产品、销售、人力资源、财务等各个管理领域,可以说等同于一般企业的营销总监,或是一家中小企业经营管理者。然而一般企业的营销总监职位,养成期大约是五至八年,而连锁门店的店长一般养成期却少于三年。在相对较短的养成时间压力下,针对店长养成的迫切性,孵化育成的策略与执行成效,是各品牌连锁企业的一项核心竞争力。

      店长养成规划的注意点

      店长养成的课题是门店各职能养成体系之中关键性的一环。养成规划有以下几项关注要点:

      需要建立完整的养成体系

      从新人到店长的各层级,各有明确的专业培训课程与考核认证制度。将岗位资质与学程相结合。以某知名连锁餐饮企业为例,新人→C级服务员→B级服务员→A级服务员→站(组)长→助理店长→副店长→店长,各层级之间的晋升条件,规范了明确的培训课题的考核制度。

      一套培训养成制度的坚持,还需要面对各种不同的挑战。太过于强调晋升养成的阶段程序,可能会扼杀引进新人的机会。适当地弹性运用,是必需的机制。以上述知名连锁餐饮企业为例,从新人到店长共分为七个级距,培训养成与晋升考核的过程必须维持,但对于绩优人员或是同业引进人才,可以缩短各级距之间的时间。

      店长是个较特殊的管理职称,门店的运营,往往是常规性的操作。因此门店内工作伙伴间的工作情感,往往也较为融合,这样的工作氛围,特别容易强调工龄年资,也较容易排斥外来者。因此连锁门店较少有外部空降的店长!较合理而安全的人力资源制度,是将空降者,依其产业资历,核定为在本企业的层级,然后依照培训体系的学程要求,接受培训与考核,回归一致的养成体系。

      需要建立内部讲师体系

      内部讲师在连锁产业中,不是单一职称。从门店的训练员、辅导员、技能导师、管理课题讲师等都统称为内部讲师。内部讲师的养成体系,同样是培训考核进阶的管理体系。

    连锁产业的行业特点是基层操作性的人员占大多数,他们是流动性较高的人群。因此遇到缺员的状况,店长的运营压力就十分沉重。面对多批量的培训需求,门店内需要有训练员的职能配置,同时店长必须具备训练员的资格。

      各项课题(包括操作性课题),都必须有标准化教材、教案。连锁产业大都已发展出门店运营标准手册(SOP),来指导规范各项运营的操作程序,但对于培训的课题,却大多欠缺标准化教材教案。由各讲师(或训练员)依各自的经验,传授给新进者。对于连锁产业标准化的要求,这是具有一定风险的操作方式,毕竟同一课题不同讲师(或训练员)所作的演绎传递,一定存在差异,结果就造就了各有差异的受教者。今天的员工,将是未来的店长。培训中的这种差异所造成的影响,企业需要倍加重视!

      需要强化综合管理能力培养

      对店长来说,操作性的技能熟练度已经相对完善。但对于店长的角色要求,决定了整个门店的运营绩效,所以应该偏重其管理能力的提升。这属于心法的领域,所以在店长培训中需要逐渐降低对技法的要求。

      部分连锁产业的店长,需要承担营业目标设定、业绩指标达成与损益管控的责任。而营业指标的达成,除了店长的计划执行能力,还需要能策动门店全体人员的投入以及对应管理总部的资源支持。因此强化对店长的综合管理能力的培训养成是必要的规划。譬如以下的课题类型:目标设定与计划管理、跨部门沟通、员工绩效面谈技巧、部属培育技巧、客户服务与投诉处理、组建高绩效团队等课题。

      门店的产品销售过程(包含服务程序),大部份是重复性的操作程序。店长必须能激发门店内其他伙伴,以高度热情投入重复性的操作,还需要接受以下这类软实力提升的课程:同理心、部属激励、倾听与沟通技巧等课题。让门店维持较活跃的工作氛围,进而带动并维系工作的热情。

      需要建立清晰的职业生涯发展蓝图

      大部分投身连锁产业工作人员能坚守岗位,追求晋升的驱动力是主要原因。这意味着职级越高薪酬也越高,这是正向激励的良性呈现。而在职级的晋升中,店长的职称大致是职涯发展的分水岭或称作里程碑。再往上的职称岗位一来职缺较少;再者,更高阶的职位所需要的是更具备宏观视野的规划性管理职能,与店长偏重维持型的管理特质有明显的不同。

      店长在企业中的下一步,必须有充分的期待沟通及远见的岗位设计,让其他工作人员看到店长职阶以后的远景。

      店长的职业生涯发展,后继大约是三种途径:第一种发展途径,是往更高层的运营管理层发展,譬如说:店长→区长→处长→总监→地区营运长→总部营运长;第二种发展途径,是往职能性职务发展,譬如说:负责展店区位评估的开发部门、负责展店装修作业的装修部门、负责采购作业的采购部门、负责营销企划的市场部门、负责人员选训用留规划的人资部门等;第三种发展途径,是往更专业的职务发展,譬如说:专职讲师,负责开发并规范标准化教材、产品研发部门、稽核部门等。

      需要结合企业的经营理念

      随着连锁版图的扩张,经营的区域以及门店数量都将日趋辽阔与众多。公司总经理等经营高层,不再能经常接触门店第一线的工作伙伴。店长就成为经营理念、公司的产品政策、客户服务政策等的传输带。必须强化店长对公司经营理念的认同,才能落实相关管理制度的有效落实。

      随着连锁门店的增加,不同区域甚至同一区域的不同门店之间,工作人员互不交流的情况时有发生。这一群提供相同服务的工作者之间,除了相同的制服之外,还需要以各自店长对经营理念的传输,来维系品牌价值以及经营的竞争力。

      加强人文素养的提炼

      连锁产业的价值创造,在于所提供的商品不仅仅只是商品,还包括了让顾客产生愉快、尊崇、物超所值的感受。真正“以客为尊”的服务体现,不仅仅是SOP的规定与执行,更需要真正站在顾客的立场,设身处地地作好细节管理。

      真正“以客为尊”的服务,不一定是在硬件设备上投资,绝大部分的服务呈现,是以态度为基础,而不是从硬件设备作更新。以一个最浅显的例子来说:门店5S的操作,发自真正“以客为尊”的心态,与应付检查的心态,所呈现的效果一定不同。而门店工作伙伴的身体力行,还需要店长的引领以及以身作则。

      连锁产业中的店长养成体系,代表着企业对店长这一职位的关注程度。优质的店长将带出有活力有热忱的门店服务团队,能提供优质的服务,能得到顾客的认同与忠诚,将是连锁产业品牌的另一种价值!

      店长养成体系的严谨建立,是连锁企业命脉所系。就如同描述培训的经典名言:企业培训要花钱,企业不培训要花大钱!相同的道理,店长养成体系的规划也是如此。  

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