爱华网系列专题：中国连锁业
乙琼参加的每次培训都会有结业式，乙琼要将学习的内容和体验总结成自己的心得报告，并将学到的东西形成执行计划，对公司高层及所有学员进行演讲，在得到通过之后才会颁发给学员结业证书。而后，对计划的实施，公司还有一系列的追踪辅导．
对一茶一坐的培训，乙琼最大的感受是，公司给每名员工提供的发展机会、起点和平台都是一样的，而你的发展结果要看个人努力的情况，一茶一坐创造的则是一个公平、公正的良性竞争环境。 其次，乙琼认为公司的培训系统非常完善。在做副店长到店长的时候，公司就对她进行了生产管理、人才管理、营销管理、财务管理等方面的管理课程培训；而到了区长层次时，培训除了通用管理内容外，还包括区域行销、整合营销、市场开发、人才开发、绩效评核等的相关内容。 现在，乙琼的目标是，3～5年之后能够成为一茶一坐上海地区或是其他地区的运营长。 案例3 店长培训：金宝贝的MBA 文/许金晶 本刊记者 提到儿童早期教育领域的公司，就不能不提到金宝贝。这家在美国早教行业中排名第一的公司在2003年登陆中国，短短6年之后，已经在中国100多个城市开设了120家早教中心，超过10万个中国家庭在使用金宝贝提供的早教服务。金宝贝中国区总经理陈炜告诉《培训》杂志，到今年年底，金宝贝在中国开业的中心数量将达到135家。 在金宝贝，门店体现为一家家早教中心，而门店的店长也被称为“中心运营总监”。陈炜表示，运营总监的综合能力素质对早教中心的成败起着至关重要的作用：“拿加盟店来说，一家加盟店就是一个独立的商业体，在现成的商业模式下，运作是否成功主要取决于两点，一是选址好不好，二是人对不对。选址会受外界客观的一些条件限制，而在早教意识相对较弱的三、四、五线城市，一开始就要依靠运营总监的能力开拓市场。因此对比起来看，运营总监对加盟店的成败起着最重要的作用。” 金宝贝目前开业的120家中心中，除了7家直营店外，其他都是加盟店，如何保证加盟店运营总监的素质就成为金宝贝最重要的课题之一。陈炜告诉记者，在挑选加盟商时，首要人选就是金宝贝的客户，目前金宝贝加盟店的运营总监85%以上自己就是金宝贝的会员家长。“选择加盟商在于两点原则：第一他是不是合适的投资者，如果申请加盟者对教育认知不足，只想着赚快钱，那这样的申请者不在我们考虑之列；第二他是不是合适的经营者，我们要求投资者第一年自己亲自负责门店的运营。如果该申请者没办法做到这一点，我们基本不考虑接受他的加盟申请。”陈炜说。 目前，金宝贝95%的加盟商拥有大学本科以上学历，其中30%是外籍人士或者“海归”。陈炜表示，如果现有加盟商运营得好，公司接受他们多点经营的申请。。 南京的梅先生就是这些加盟商中的一员。梅先生之前一直在银行工作，曾做到一家支行的行长，结识金宝贝源于他自己的孩子就是金宝贝的会员。在看到幼儿教育这样一个朝阳行业的广阔前景之后，梅先生于2006年6月辞去了支行行长的工作，开始做金宝贝的加盟商，目前在南京已经拥有2家加盟店，在上海拥有一家加盟店。 而对于金宝贝的7家直营店来说，这些店的运营总监一般都是通过公司内升产生的。陈炜介绍说，金宝贝的一家早教中心一般有指导师、早教顾问、前台接待、行政、市场、出纳、阿姨等岗位，各岗位的工作人员如果表现出色，经培训都有可能内升为直营店的运营总监。 当然，金宝贝也有外聘合适的优秀人才直接担任运营总监的先例，今年5月份刚刚从英国回国发展的金一就是这样的幸运者。此前，金一在英国留学7年，学习传媒的她获得了在BBC工作的机会，然而由于金融危机和个人发展方面的考虑，她有意回国发展，希望找一家中西合璧的公司的工作。金宝贝刚好符合她的职业期望，并且又提供了苏州中心运营总监这样的职位，于是她欣然加入。 不管是梅先生这样的加盟商还是金一这样的职业运营总监，在上任之前，都必须到金宝贝中国区总部上海接受为期一个月的集中培训，陈炜把这一培训称为“金宝贝的MBA”。打开金宝贝“中心运营总监课程一览表”，就会发现这一培训涵盖了店长能力技能要求的各个方面：从早教行业理论与实践到加盟中心的选点指导、环境保养，从人事招聘技巧、薪酬指导到品牌管理，从会计、审计培训到教具、产品的采购……通过这些课程，金宝贝确保每一名即将上任的运营中心能够达到运营一家中心的各方面能力要求。 在上任之后，直营店金宝贝各个中心的运营总监每个月还要去上海参加中心运营的总结检讨会议。除此之外，陈炜会对直营店的运营总监给予直接的工作指导。金一坦言，自己就经常跟陈炜通过E-mail做沟通，陈炜在工作上给了自己很大的帮助，“我在金宝贝四个月时间学到的东西，可能别人一年都没法学到。”当然，对于加盟商来说，总部也有负责各区域的加盟顾问负责其营运的指导工作。 正是在金宝贝良好的培训体系支撑下，梅先生和金一都对自己在金宝贝的前景充满信心。梅先生计划2～3年后在南京开业的中心数量达到5家，同时如果有可能的话要运作金宝贝自己的幼儿园，而金一则希望在运营总监的位子上锻炼2年，她将来的计划是到上海总部做区域经理，负责区域中心的指导、规划、协调和管理。 案例4 多样屋：e-Learning先行的店长培养模式 文/许金晶 本刊记者 多样屋的英文名TAYOHYA源自于日语：是多种多样的意思，由台商潘淑真女士1998年创建于中国上海。成立之初，多样屋就致力于为中国家庭提供实用性强、时尚新颖、体贴入微的时尚家居商品，希望持续为千家万户带来多种多样的家居商品和完美的生活体验。目前，多样屋商品已经覆盖厨房客餐、卫浴系列、家纺床用、居家摆设等家居生活的各个方面，在全国160个城市开设了400多家门店，成为国内时尚家居行业的领军品牌之一。 店长100%来自内部培养 多样屋人力资源总监史庆新告诉《培训》杂志，在多样屋600多名员工当中，65%都在门店工作，“400多家门店完全依靠总部来管理难度很大，因此店长的角色非常重要，对上要向总部传递市场的终端信息，对下要领导好门店员工的各项执行落实。” 多样屋商品数量超过5000多种，如果从外部招聘店长，很难在短时间内适应门店的管理工作，因此多样屋的店长100%来自内部培养，即使要开新店，也是从老店调人过去担任店长。史庆新介绍说，多样屋只招聘店长的储备人选，他们都要从导购开
