爱华网系列专题：中国连锁业
案例1 国美 1200名店长的成功之路 文/许金晶 本刊记者 作为国内最大的家电零售连锁企业，国美电器目前在全国的门店数量达到了1200家。在国美电器人力资源中心副总监赵克欣看来，单店经营能力的提升是国美这一阶段的工作重点，而要实现这一目标，店长的作用就显得非常重要。 “在连锁业的竞争中，一家企业对另一家企业的竞争优势，分解开来就是一个门店对一个门店的优势，而门店的强弱，直接源于店长的强弱和他所带领的团队的强弱。”赵克欣说。 国美店长的素质能力要求 赵克欣告诉《培训》杂志，目前国美的1200名店长中，大多数店长是早期加入国美，伴随着国美一起成长的，其中一半拥有大专以上学历，另一半人则是高中毕业，国美的目标是让全部店长都拥有大专以上学历。 赵克欣说，作为国美的店长，公司希望他们能具有3～5年的工作经验，有一定的敏感度，有门店经营能力，团队建设能力，发展下属的能力，沟通协调能力和学习创新能力。 专业技能方面，国美要求他们具有家电专业的知识，有比较好的市场敏锐度，还要有比较好的执行力。 在文化方面，店长要对公司的文化、价值观有认同，并能将这一文化传播给下属和顾客，同时还要有良好的服务意识。 蓄水池项目：大学生通往店长之路 赵克欣坦言，目前国美达到这些要求的店长数量还不是太多，因此国美推出了“蓄水池项目”，计划用4年的时间把一批优秀的应届大学生培养成为店长。 据赵克欣介绍，大学生被国美录用后，在毕业之前就有3个月的实习期，担任门店的主任助理。毕业正式报到后，首先要经历3个月的试用期，“这一阶段是一个双向选择的过程，大学生面临从学校到社会的磨合，以及从学生到职业人的磨合。” 在度过试用期之后，大学生要经历半年的试岗期，在这半年里，他们至少要做三个不同性质的岗位，以确定在哪个岗位发展。接下来是半年的轮岗期，通过继续在各个部门轮转，国美给了大学生深度选择的机会。
在此之后，国美会给大学生定岗，这时候他们的职位一般是门店主任。在经过1年的定岗培养期和1～2年的观察期后，大学生们一般会升到副店长的职位上，这时候他们将迎来“领带计划”。在“领带计划”阶段，会有一名公司高管担任他的导师，来指导他工作，这名高管可以是分公司的总监、人力资源经理甚至总经理。如果顺利度过1年的领带期，大学生就将担任国美的门店店长。 为了保证国美各分公司培养蓄水池员工的积极性，国美人力资源中心规定，在大学生实习期和培养期的第1年，培养他们的人工成本由总部承担。同时，国美每年对门店店长有5%的末位淘汰率，这5%的店长空缺名额中将拿出1%~2%用于蓄水池员工的晋升，从而促成整个店长团队的素质提升。 SOL：从营业员到店长的全岗位培训 在把一名普通促销员、营业员培养成店长的过程中，国美推出了SOL计划（Store of Learning，培训店），用以支撑门店全岗位的菜单式培训。 赵克欣介绍说，SOL提供了课堂教学与实际操练紧密结合的培训模式。课堂教学采取讲师授课→员工根据教材自学→书面测试的模式，而实际操练则在门店日常工作中进行，采取教练辅导→现场训练→实操考核的模式。这样门店的受训员工就有两位老师，其中讲师来自分部中高级管理层，负责课堂教学和组织测试；而教练则来自店内管理层，负责实操示范与辅导，以及实操的考核。课堂教学和实际操练在整个培训中的比例是三成对七成，而最后的考试结果也是按照这样的权重进行打分的，这体现了国美对实际操作技能的重视。 从营业员到品类主任，再到副店长、店长，SOL都有相应的必修课程设置，其中营业员要必修3门核心课程，包含1门中级课程，而店长要必修10门核心课程，包含5门中高级课程。这些课程分为三大类：一是文化影响力方面的，例如组织文化认同、顾客服务；二是专业能力方面的课程，例如岗位知识技能、职业敏感度、执行力等；三是领导力层面的，例如团队建设、组织成员发展、学习与创新能力等。 通过这样的阶梯式培训，国美在最大程度上帮助大学生和普通营业员一步一步成长为合格的店长。 国美店长苏子沛的成长故事 苏子沛是北京工商大学电子商务专业2006年的毕业生。临近毕业求职时，国美在他们学校举办了宣讲会，苏子沛听了之后感觉很好，而他的一位师兄已经作为蓄水池的一员在国美工作，发展得不错，这更坚定了苏子沛对国美的向往，于是他向国美投出了简历。在几轮面试之后，他顺利作为2006届蓄水池项目的一员加入国美。 入职之后，按照蓄水池计划的要求，苏子沛从最基层的营业员做起，这对当时的苏子沛来说还是不太能理解和接受的安排，但现在他回过头来看，才发现正是在基层的锻炼经历给自己打下了扎实的管理基础。 毕业前夕，苏子沛已经在国美北京的首体旗舰店实习了三个月，2006年9月份正式入职。入职后，公司对他安排了不同品类的轮岗，苏子沛先是在彩电品类工作，之后调到手机品类。 入职3个月后，苏子沛又被调到厨卫品类担任品类主任。在担任品类主任的这段时间里，老主任一直对他进行“以一带一”的指导，店长、副店长也时常会对苏子沛给予帮助。 2007年8月份，苏子沛被晋升为西坝河店的副店长，这是国美在北京排名前三名的一家门店，苏子沛负责门店的行政工作，由店长直接指导。到了2008年10月底，他又被顺利晋升为上地店的店长。 在苏子沛不断成长的过程中，国美定期会给他进行相应职位的课程培训，大概每2个月时间就有一次4～5天的集中培训。在他做主任的时候，培训的内容就以人员管理等为主；而到了担任副店长时，国美就会培训关于项目管理、目标管理方面的内容。 总结自己迅速成长的原因，苏子沛归结于国美给其提供了良好的平台。“记得去我们学校招聘时，国美高层曾经说过，‘国美提供的是没有天花板的舞台’，这句话让我印象极为深刻。”苏子沛说，“公司能给我们这样一张白纸的毕业生以极大的信任，并提供良好的成长环境，这是我成长最重要的原因。”
