爱华网在大卫·克瑞普斯教授看来，企业应归结为一个信誉的载体。企业的传承中最重要的就是声誉的传承。这一点可以从反面加以思考：如果企业的传承仅仅是物质资本的交接，而不能让积累的声誉获得相应的报酬，那么当期的剩余控制者就没有维护声誉的激励，机会主义行为就会盛行，企业的持续发展就变得不再可能。 大卫·克瑞普斯（David Kreps）1975年毕业于斯坦福大学工程学院，获得运筹学博士学位。毕业后，克瑞普斯教授一直执教于斯坦福大学商学院，并与1980年成为该学院的教授，目前是斯坦福大学的希欧多尔·克瑞普斯讲座教授。需要指出的是，希欧多尔·克瑞普斯和大卫·克瑞普斯之间没有亲戚关系，克瑞普斯获得克瑞普斯讲座教授头衔仅仅是一个巧合。 克瑞普斯教授在经济学和管理学的众多领域都多有建树。在博弈论方面，克瑞普斯教授和保罗·米尔格罗姆、约翰·罗博茨、罗伯特·威尔逊一起被谑称为“四人帮”，为博弈论的发展和普及做出了卓越的贡献；在企业理论方面，克瑞普斯教授创立了声誉理论，弥补了交易成本理论和产权理论的不足；在金融学方面，克瑞普斯教授和迈克尔·哈里森一起提出了资产定价中的“鞅表示理论”；在管理理论方面，克瑞普斯教授和他的同事詹姆斯·巴伦教授一起将经济学中的相关理论引入到了对人力资源管理的分析，产生了丰富的成果，他们合著的《战略人力资源—总经理的思考框架》一书已被欧美众多顶级商学院指定为必读书目。为表彰克瑞普斯教授在众多领域取得的成果，1989年他被授予了“贝茨·克拉克奖”。值得一提的是，克拉克奖是美国经济学会为纪念美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克而设立的，用来表彰40岁以下的、做出突出贡献的经济学家，其在经济学界的地位仅次于诺贝尔奖（事实上，有1/3以上克拉克奖得主后来获得了诺贝尔奖）。由此，克瑞普斯教授在学界的地位可见一斑。 由于克瑞普斯教授的研究理论性非常之高，为了不影响可读性，本文只对他在企业理论和人力资源管理方面的学说加以介绍。关于克瑞普斯教授的其他研究，读者如有兴趣可以阅读相关书籍。 基于声誉的企业理论 20世纪80年代，日本的经济正经历着奇迹般的空前繁荣。无数的日本企业开始越过大洋，用经济手段肆意侵蚀当年“皇军”无法踏上的美国国土。马克思曾经预言，“野蛮的征服者总是被那些他们所征服的民族的较高文明所征服”，在经济战场上取得丰厚战果的同时，日本的企业开始被美国人创造的知识，尤其是美国学者创造的经济学和管理学理论所吸引，不断邀请大批的美国学者去日本进行演讲和学术交流。 1984年的一天，大卫·克瑞普斯收到了来自日本的一张请柬，是三菱公司举办的一个论坛邀请他去发言。面对如此重量级公司的盛情邀请，克瑞普斯教授当即欣然接受。不过，在选择题目的时候，克瑞普斯教授却犯了难。虽然此时克瑞普斯教授早已因其在博弈论方面的卓越贡献而蜚声学术界，但其研究的领域还主要集中在理论层面，而在这样一个由企业举办的论坛上，纯理论的内容显然是难以勾起听众的兴趣的。 思索再三，克瑞普斯教授突然灵光一现，为什么不把自己研究的强项和企业理论结合起来思考一些问题呢？正如我们在前两期中介绍的，当时关于企业，已经有了很多相关理论，威廉姆森教授的交易成本学说、哈特教授的产权学说等都从各个侧面揭示了众多企业的特性。但是，这些理论都有一个共同的缺陷，即仅仅把企业看成物质资本的集合，而对于企业的无形资产，则没有加以重视。很显然，这会掩盖很多企业的本质。不是有这样一种说法吗？如果突然某天有一场大火把可口可乐公司的厂房全部烧毁了，只要可口可乐的商标还在，不出一年就能重新出现一家新的可口可乐公司。—如果这种说法是合理的，那么在企业的运行中，一定还存在着一种超乎物质资本的东西。这种东西到底是什么呢？结合自己的研究，克瑞普斯教授突然悟到，事实上这种神秘的东西就是自己一直研究的“声誉”。想到此处，克瑞普斯教授立即写下了自己的想法，一篇企业理论中的经典文献由此诞生，这篇著名的论文就是《企业文化与经济理论》。 需要指出的是，在克瑞普斯教授的理论体系中，“企业文化”的定义和传统上完全不同。在传统的理解中，“企业文化”主要是针对企业的员工而设计的，如要求企业员工需要“奉献”、“拼搏”、“献身”，而对于企业家的约束却是较少的。克瑞普斯教授则采取了一个完全不同的切入点，即企业文化需要解决的，主要是约束企业家的行为，让企业家建立起良好的信誉。只有当企业家拥有了良好的信誉，企业的员工才更可能有为企业奉献的热情，企业的事业才能因此而保持长青。 和交易成本理论及产权理论类似，克瑞普斯教授同样从不完全契约入手对企业进行剖析。克瑞普斯认为，企业行为中一个重要的特征是雇员和雇主之间的关系，而这两者之间的关系事实上是一种不完全契约—在签订契约时，雇员和雇主双方很难把未来可能发生的事情一一写入契约，这就给了双方在某些时刻发生机会主义行为的可能。举个简单的例子，如果雇主在和员工签订用工合同时仅仅规定了每周工作的天数，而没有具体规定工作的时间，并且假设企业方拥有剩余控制权，那么至少从原则上看，雇主在需要的时候可以要求员工加班，进行长时间的工作，并且可以不支付报酬。应该承认，在现实中，这种现象是存在的，但只要是对于“基业长青”的知名大公司，这种现象却相对较少—即使员工要加班，也多是出于自觉，而被公司强迫的可能则较少。这是为什么呢？原因在于，雇主的行为会对雇员未来的反应产生影响，而这种影响可能会对雇主的收益造成损害。的确，要求雇员无薪加班可能会在短期为雇主带来好处，但是雇主长期的“剥削”会让员工产生抵触，从而出工不出力，或者干脆辞职。这显然是不可能符合一个有长期打算的企业的目标的，因此最好的方法就是，让企业家建立声誉，用自己的行为向员工昭示：决不会亏待大家，跟着我有肉吃！只有如此，企业的员工才可能真正感觉到是企业的一员，才可能真正为企业奉献。 不过，既然在签订契约时有雇员和雇主双方，那么为了解决契约的不完全性，为什么只让雇主建立声誉，而非雇员建立声誉呢？克瑞普斯教授解释道，这是因为剩余控制权的分配影响着声誉的维持。只有剩余控制权的所有者才具有建立声誉的需要和可能性，而其他人仅仅只能按照其的安排行事，因此根本没有必要建立声誉，即使建立了也没有用。至于剩余控制权的安排，克瑞普斯教授指出，应当将其分配给更有兴趣获得声誉的一方。仍然考虑雇员和雇主的契约：只要有良好运作的劳动力市场，那么即使雇员没有任何声誉，也较容易通过出卖自己的劳力获取收入；而如果企业失去了声誉，就面临着直接从市场上被淘汰的命运，因此企业雇主获取声誉的愿望较之雇员要远为强烈。在这种情况下，剩余控制权应当由企业而非员工掌握。当然，克瑞普斯教授的分析主要是针对美国、日本这样的发达经济体进行的。在中国这样的发展中经济体，由于市场经济发展还较不完善，因此一些企业维护声誉的愿望可能比较弱，而劳动力市场不完善导致的在签约中的弱势反而让雇员有了更强烈的维护声誉的愿望。基于这点，可能应该给予雇员以更多的剩余控制权，在劳资纠纷发生时，给予雇员更多的保护和倾斜。
在把企业归结为一个信誉的载体之后，克瑞普斯进一步分析了企业的传承。由于在克瑞普斯教授的分析框架里，企业的传承中最重要的就是声誉的传承。这一点可以从反面加以思考：如果企业的传承仅仅是物质资本的交接，而不能让积累的声誉获得相应的报酬，那么当期的剩余控制者就没有维护声誉的激励，机会主义行为就会盛行，企业的持续发展就变得不再可能。声誉的重要性，解释了现实中的一些重要现象：如某些企业，其物质资产很少，但其市值却十分之高；过去经营业绩较好的企业能够在并购过程中卖出更高的价值等。 战略人力资源管理—总经理的视角 克瑞普斯教授不仅在经济学领域有巨大的贡献，在管理领域也大有建树，其最重要的贡献是和巴伦教授一起搭建了一个战略人力资源管理框架。 在一般的人力资源管理者看来，企业的人力资源管理仅仅是人力资源经理的工作。克瑞普斯教授和巴伦教授对于这一观点提出了反驳。他们认为，人力资源是组织成败的关键，而由于其重要性，负责人力资源管理的就不应该仅仅是人事经理，作为企业最高决策者的总经理也应该参与到其中来。两位教授认为，只有总经理亲自过问人力资源问题，企业才可能把人力资源工作和企业的长期战略有机地结合起来，才可能制定正确的人力资源政策。 克瑞普斯和巴伦认为，人力资源政策最重要的问题是这些政策的适用性如何。人力资源政策的各个部分有时能很好地共同发挥作用，有时却相互冲突。另外，人力资源系统处于更大系统之中，这个系统包括公司与股东、社会环境、地域环境等更大范畴内的种种关系。因此，关于公司人力资源政策的适用性如何可以分为两个部分：第一，人力资源政策是否与公司目标、运行模式、地域环境等情境形成更为广泛的融合；第二，人力资源系统的各个部分之间是否相互补充和相互协调。 基于以上分析，两位教授认为企业人力资源工作的目标，就是要让各项人力资源政策内部一致，同时让人力资源政策适合企业战略、技术条件以及外部环境。然而，要实现这个目标却并不像听起来那么简单。例如，源于各种原因的效仿可能造成组织实施不适合其战略及环境、或与现有的其他策略相违背的人力资源政策。再如，将适合于特定商业领域、地理区域、管理模式及部分劳动力群体的人力资源政策，完全翻版到另一个明显不同的环境中（这种情况在那些正在迅速成长、多样化、全球化的组织中尤其容易出现），也容易导致人力资源政策的失败。 在总结了成功的人力资源政策应有的特征和失败的人力资源政策的可能原因之后，克瑞普斯和巴伦教授提出了三条重要的训诫：第一，人力资源政策不应该被看做是零碎的，而应当被看做是一个整体；第二，尽管人力资源不会出现在资产负债表上，但是总经理必须把人力资源视为一种资本，将其作为投资的对象；第三，人力资源是一种特别难以转移或改变的资本，因此在制定人力资源政策的时候应当十分注重其稳定性，并保持人力资源组合不发生剧烈变动。 值得肯定，和传统的人力资源分析相比，克瑞普斯和巴伦两位教授的研究站在了更高的层面上，其分析更为全面透彻。我想，如果企业的管理者有空读读两位教授合著的《战略人力资源—总经理的思考框架》，必然会大有收获。
