爱华网近年来，伴随着许多企业实力的不断提升，产业范围日趋多元，规模日益扩张，集团化似乎成为一种时髦。通过电视、平面、户外、网络等媒体所能接触到的企业，动辙以“某某集团”称谓者，十之六七。而我们在咨询工作中所服务的客户，集团公司也是日益增多。虽然专业化和多元化的争论依然纠缠不休，但集团型企业无可争议地成为我国经济活动中举足轻重的一股力量，集团跨层次的组织架构也必将是企业跨地域、跨专业经营过程中一个绕不过去的话题。
集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。然而我们也遗憾地发现并不是所有的集团型企业都能够发挥上述优势，集团战略意图模糊，上下沟通不畅，资源配置不合理，致使主导产业，抑或核心业务活力受到伤害，企业核心竞争力下降；管控模式不当，要么统得太死，要么内部矛盾重重，一盘散沙。诸如此类，不胜枚举。
于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，中国企业集团化管理模式路在何方？集团管控的最佳实践标准是什么？管控模式如何设计？如何合理地分权集权？如何构建集团组织架构？如何让企业驶上快车道而不至于失控？这是很多企业苦苦思索的问题。
限于篇幅，笔者无意对上述问题一一作答，仅就集团管控模式的选择，谈一点自己的浅见。
一、常见的管控模式类型：
在探讨集团管控模式选择方法之前，我们有必要先弄清楚常见的管控模式有哪些。
所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团职能定位决定管控模式，管控模式必须与集团职能定位相适应。常见的管控模式有：
（一）财务管控型：下属企业业务相关性一般很小。由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。
（二）战略管控型：下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，集团战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。
（三）运营管控型（又称操作管控型）。下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中-爱华网-心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。
操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型根据集分权程度不同进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权，而后者偏重于分权。
二、影响管控模式选择的要素分析：
在确定企业管控模式的诸多因素中，集权分权因素对企业形成管控模式影响很大。一个企业究竟是选择集权管控，还是分权管控模式，首先必须根据企业的战略地位、资源相关程度以及自身的发展阶段，清楚地回答以下三个问题后：第一，从战略地位上看，企业总部是否需要对下属单位进行集权管控；第二，从资源相关程度上看，企业总部是否有能力对下属单位进行集权管控；第三，从下属单位自身发展阶段看，企业总部是否应该对下属单位进行集权管控。
因此，企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。常见的影响要素有：
A.业务发展阶段。一般企业都会经历三个不同的阶段，即发展阶段、成长阶段和成熟阶段。处于发展阶段的企业，由于刚进入一个新领域，抵御风险能力低，选择集权管控模式，有利于发挥集团资源及规模化优势，规避经营风险；而对于那些发展相对成熟的企业则更适于选择分权管控模式。
B.企业文化。如果企业文化管理能力较强，员工在价值观和行为方式上具有较多的共性，则有利于集权管控；如果企业还没有形成统一的企业文化，集权管理的效率则会大大降低。。
C.管理能力。管理能力分为企业总部的管理能力和下属单位的管理能力。管理能力可以分为强、中、弱。如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。
D.产业结构。企业产业结构按照企业业务多元化程度划分为：单一、适中、多元化。如果企业业务单一，这利于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，企业则应选择分权管控模式比较合适。
E.企业规模。企业规模可以分为小、中、大。当企业规模比较小时，选择集权管控模式有利于合理整合企业资源，形成企业竞争合力；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，宜选择分权管控模式。
F.企业发展战略。企业发展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理模式；在紧缩战略下，企业必须高度集权；而稳定战略，企业总部须对下属单位的投融资把关，对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。
G.业务地域分布情况。业务地域分布情况可分为本地化经营、区域化经营和跨区域经营。如果下属单位分布区域比较单一，这有利于集权管控；如果是跨区域（国度）经营，则应倾向于分权管控。|!---page split---|
H.资源关联度。资源关联度是指企业总部所掌握的资源与下属单位经营业务之间的关联程度。关联程度通常可分为低、中、高。如果资源关联度高，宜采用集权管控模式；如果资源关联度低，则宜采用分权管控模式。
I.信息化水平。企业总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。一般来讲，企业信息化不仅有利于企业集权管控，也有利于企业分权管理。但是，对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控；反之，是不利于企业集权管控的。
三、企业管控模式匹配模型：
企业管控模式匹配是从寻找和排列影响管控模式的要素、编制要素分值表开始的。通过上述分析，我们找出了影响管控模式选择的九大要素，在此基础上我们将按照从分权到集权的阶梯顺序，根据企业实际，分别进行十级评分，并以此作为进一步管控模式匹配的依据。我们所列要素具体评分依据可参照下表：
企业管控模式影响要素分值表
接下来我们将在上述分值评估基础上计算出各影响要素的平均分值。公式如下：
V =（A+B+C+D+E+F+G+H+I）/ N （如上表影响因素有九项，故N=9）
有了这一平均分值，下一步的工作就是要把这一分值标注在如下数轴上，这样我们便可确定企业管控集分权的综合评级了。
企业管控模式匹配模型
一般说来，各项平均估值为0-3分者，集团管控模式多选择财务管控型;3-7分者，多选择战略管控型;7-10分者，多选择运营管控型。假如某集团企业各影响要aihuau.com素平均估值为4.6，则该企业相应的管控模式应为战略管控型。若根据集分权程度进一步细分，则应定义为战略指导型。
当然，影响企业管控模式选择的因素很多，每个企业都有自己的特殊情况。对企业来说，并不存在一个通用的、标准的或最佳的企业管控模式。希望上述模型更多的是为企业管控模式提供一种分析方法，而非一成不变的公式，分析者可籍此拟定自己的评估因素列表，确定适合企业特点的集分权综合评级，从而为企业正确地选择管控模式提供指导和借鉴。
