中国:家电企业创始人VS职业经理人
本报记者丛健/文
黄光裕与陈晓的国美之争已进入白热化,而在关注国美未来命运的同时,业界也对企业创始人与职业经理人的微妙关系产生了浓厚的兴趣。现在就让我们来盘点一下几个非常有代表性的案例。
苏宁:我们没有职业经理人
“在苏宁,我们没有职业经理人,我们只有事业经理人,即必须要有对企业承担责任的意识。这是我们早在4年前就明确的。如果你是职业经理人,至少我现在不敢用。未来会不会用,不知道。”
这是苏宁创始人张近东对于职业经理人的态度。在2009年苏宁电器年报中,这位苏宁最大的股东控股达41%,牢牢地把苏宁的大权攥在自己手中。
“权还是不能放的”,对此张近东态度十分坚定,“我从来不认同职业经理人,没有人能在苏宁替代我。去美国、日本洽谈收购都是我亲自做。职业经理人只要求大家对制度、流程负责,苏宁如果这么做的话肯定会出现问题。每个员工都应该在企业中承担责任,不依靠自觉和自我约束,只依靠制度管理,在我看来是行不通的。”
对于老板的强权,苏宁的职业经理人们却并没有觉得有什么不妥。“把你的心放在事业上,待遇是老板考虑的事。”掌管7万苏宁人组织架构与人事管理的苏宁电器副总裁孟祥胜如是说。
美的:去家族企业化
对于职业经理人,美的创始人何享健有着与苏宁的张近东完全不同的态度。
2009年8月26日,在美的电器董事会上,何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务,原董事局副主席、总裁方洪波继任。这是美的电器上市16年来首次将管理层全权交给职业经理人管理,在中国民营企业上市公司中也是首次。何享健则坐拥美的电器55%的股份,以公司第一大股东的身份,继续关注美的发展。
“企业家不能整天只想着怎么把所有的事情都做好,而是要想如何让别人来干、找谁来干,怎么为经理人创造一个好的环境”,这是何享健对于职业经理人的一贯态度。“美的一直以来不是靠个人的权威命令,而是靠制度流程和团队,他们不用等我命令去干事,美的坚决不搞家族产业。”
仔细研究美的职业经理人体系,会发现它有绝大多数上市公司所不具备的特点:董事会成员完全由职业经理人担任,现有除独董外的6名执行董事中,95%的职业经理人都是美的自己培养出来的、拥有自己的《职业经理人行为规范手册》和《分权手册》等。
“简政放权,责任清晰,是美的管理核心,我们的目的是不要形成大企业病,不要形成内部繁文缛节的东西,把权力放到最需要权力的地方。”方洪波如是说。
华帝:大家都没有错
1999年10月28日,被誉为“北斗七星”的华帝7位创始人做出了一个当时震动业界的决定:全部让出全部经营权,请职业经理人姚吉庆接管华帝的经营、管理事务。姚吉庆也由此获得了“中国第一职业经理人”称号。
仅仅过了两年,在2001年中山华帝燃具股份有限公司成立大会召开之际,姚吉庆被安排坐在主席台下。也就是这次大会,宣布由7位老板之一的黄启均出任股份公司总经理。虽然姚吉庆保留了集团公司总经理职务,但由于集团的各项主营业务均已划拨给股份公司,姚吉庆的权利已被架空。无奈,姚吉庆选择了出走。
“唇齿相依也有咬着嘴唇的时候,在日常管理中,老板和经理人哪能一点分歧都没有?”曾担任奥克斯空调、欧派橱柜总经理等职的姚吉庆在提及往事不免感叹,“老板们没有错,我也没有错。”
对于职业经理人,正带领华帝飞速发展的黄启均有自己的看法。“两权分离促进了华帝在公司治理结构方面管理的规范化,而知识和资本的碰撞只是企业主们和职业经理人尚不成熟的表现。未来,企业必将为职业经理人提供更大的舞台。” |!---page split---| 国外家族家电企业如何做大公司
本报记者 董莉/文
在经济全球化的今天,家族企业仍然是最主要的企业组织形式。世界500强企业中,有1/3是家族制企业;股票上市的大型公司中,由家族控制的占到43%,耳熟能详的沃尔玛、杜邦、摩托罗拉、松下、三星等跨国公司都是家族企业。
那么,这些欧美、日、韩的家族企业又是如何推动企业的发展,完成创始人与职业经理人的完美融合?
欧洲家族退居企业幕后
当前,欧美很多拥有百年以上历史的家族企业,正向着现代化、职业化管理的方向发展。
以西门子为例,自1847年由维也纳8226;冯8226;西门子创办。这在企业平均寿命只有20年的西方国家中,称得上是一个家族企业缔造的奇迹。在西门子的发展历程中,并没有死守家族对企业的全权控制。1868年,西门子就首次发行股票,此后数次增资扩股;1968年,首次聘任了非家族成员出任CEO;1981年,由首位非家族成员出任董事会主席。
目前,西门子家族只控制该公司10%的投票权,另外90%的投票权分散在607000的非家族股东手里。然而,由于创始人西门子所构建的企业文化的多年延承,使这个涉足众多领域的商业大鳄依然处在西门子家族的掌控之下,其家族的影响力可见一斑。
西门子的第六代传人纳塔利8226;冯8226;西门子现在就职于西门子公司,但她已经不再担当重要职务。纳塔利说道,西门子始于家族企业,发展到今天已经脱胎为制度完备、股权明晰、责任明确、文化严谨的现代企业。
韩国财阀饱受社会争议
在亚洲国家,家族企业的势力也不可小觑。其中韩国家族企业产出占GDP的比重已经达到75%—80%。在韩国,以四大家族——三星、LG、现代、大宇为首,将家族对企业集团的控制发挥到了极致。
深受中国儒家思想的影响,韩国家族企业从一开始就建立起了继承人制度,多数采用“长子制”。韩国家族企业尤为注重对下一代的“传帮带”,很早就被选定的接班人会与父亲共同工作,三星集团主席李健熙就任会长前,就已经在三星工作了21年。
三星人事变动充分体现了韩国家族企业的一大特点,即由创办家族控制和拥有。2010年3月,经历了行贿丑闻风波的第二代掌门人李健熙,在引退23个月后重回管理层,恢复了三星掌舵的身份,其子李在镕也从海外回国就任公司首席运营官。
现在,持有不到10%股份的李健熙家族,通过交叉持股的方式并辅以人际关系网络,从资本和人事方面控制了三星旗下60家遍布金融、电子、化工等各个行业的子公司。不过这种独裁式的家族企业也受到来自韩国国内的批判。韩国延世大学法学教授Kim Joongi 表示,代代相传的“世袭制”只会让这些企业退出市场竞争的大舞台。
日本“养子”制任人不唯亲
日本家族成员的联系比华人家族脆弱,家庭成员并不一定要由有血缘关系的人担当。“宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低的亲生儿子”,在日本是很普遍的现象。
丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助的继承人都是养子。在日本的养子继位中,很大比例是婿养子。号称“创业之父”的松下幸之助就把会长权力传给了婿养子松下正治(本姓平田)。
同时,日本家族企业也在进行股份制和公司制的变革,如松下发展过程是松下幸之助个人股权不断下降和稀释的过程,从创业之初的100%下降到1950年的43%、1955年的20%,1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证稳定发展。目前,日本80%的职业经理人都是从企业内部培养起来的,对企业有很高的忠诚度。
从各种模式看来,现代企业管理制度已成为家族企业管理日后的发展方向。可以说,家族企业的安身立命之本不在于血亲的世代继承,而应在于寻找与资源相匹配的人才,不断改革突破以适应世界发展潮流,才能最终实现创业家族与企业的共生长存。