爱华网从区域品牌向泛区域品牌过渡需要解决的几个关键点
—从区域品牌向泛区域品牌过渡需要解决的几个关键点
山东白酒，在中国白酒营销的历史长河中，曾经辉煌无限、曾经傲视群雄、曾经响彻大江南北关内关外，但是随着某一系列事件的发生山东白酒全线收缩，各自回老巢扎营筑寨，固守大本营，从而出现了独特的山东白酒现象——区域王、百里大王、山东市场的区域碎片化等一系列独特状态，但是，随着区域市场产品的不断充实，网络的不断优化，很多品牌的当地市场已经达到历史业绩的最高点，市场占有率超过了50%，于是这些企业出现了一个新的难题，那就是企业需要快速发展，仅仅依靠当地市场的维护已经很难维持企业的快速发展步伐，因此，自2007年开始，山东白酒的各诸侯已经开始吹响了扩张地盘，重出江湖的号角。
我曾经把山东白酒最近20年的发展状况比作中国的近代史的后半部，比如说1990—1998年的鲁酒，是民国初年，举国欢庆，形式一片大好，大江南北都在鲁酒广告的熏陶下卖鲁酒喝鲁酒；1998——2001年是鲁酒军阀混战内忧外患的时期，鲁酒的外围市场一个一个被其他版块的白酒歼灭的同时，省内品牌都争夺各自家门口的市场形成鲁酒诸侯王的初期状态；2001—2007年是八年抗战时期，鲁酒都在修炼内功，各自在自家门口广积粮高筑墙抵御外来侵犯者，并且都遵守鲁酒军团内部的攻守盟约，统一思想、互不侵犯、一直对外；2007——2010年是解放战争初期，鲁酒诸侯们都已经恢复状态并且逐渐强大起来，因此各诸侯开始为夺取鲁酒领导权在本土市场上开始了拉锯争夺；2011年开始，应该进入解放战争中期——三大战役（进军全国）也就是本课题所讨论 如何鲁酒如何从区域品牌向泛区域品牌过渡。
作为在区域范围内已经足够强大的鲁酒企业来说，任何由区域品牌向泛区域品牌发展呢？
我们来分析：山东白酒的各品牌企业缺什么？
团结力：不少鲁酒诸侯们在抢夺其他兄弟大本营时采取杀鸡取卵式掠夺，相互砸价、诋毁，甚至相互调动政府资源采取非市场经济手段来抢占市场，这些都是鲁酒走向成熟必须要克服的问题，只有团结起来，才能一起走出去。
领导力：山东各酒厂领导大部分都是清华北大的MBA或者总裁班毕业，无论是战略眼光还是企业资源整合能力应该都很强，领导们水平也很高，因此领导力是不缺的。
品牌引领力：鲁酒品牌由于勾兑事件之后，无论是在山东还是山东以外的其他区域，都还没走出阴影，因此品牌美誉度还需要修复和提升。
运营创新力：山东白酒企业的运营模式比较单一，绝大部分企业采取的是经销商OEM贴牌运作加自主品牌运作的模式运营，相对川酒和豫酒来说，在运营模式的创新上差距太远，并且这种模式不适合泛区域市场快速拓展。
营销战队力：讲的是营销战队，山东并不缺乏优秀的营销人员，可是山东的白酒企业缺十分缺乏优秀的营销人员，大部分酒厂的营销人员不仅十分缺乏，并且作战能力低下，这些可能是由于八年抗战一直在家门口，见少识浅，营销思维能力和实战水平都落后于全国其他强势板块。
资本撬动力：鲁酒改制完后，最缺的应该是资本导入，鲁酒领袖型企业中，大多是本土资本在推动其缓慢发展，国内或者国际资本进入的企业很少，这样就导致了鲁酒快速扩张的资本能力比较弱，整体投入计划和战略规划都很难操作，但是资本的导入需要时机和机会，不易把握和控制。
因此实效共赢策划公司认为鲁酒企业至少需要有“一个中心思想三种支撑力量”来支持才能获得外拓的成功。 |!---page split---| 关于一个中心思想
一个中心思想就是鲁酒军团要同心同德，以军团配合突围的中心思想来外拓。
单企业作战就不能外拓吗？单企业外拓成功的几率比较小，从外围拓展现状来看，泰山生力源和孔府家是鲁酒军团中少数在外围市场有据点的品牌代表，虽然各自在外区域表现不俗，但是就整体作战来说，他们核心市场的运作和其他外围市场拓展都显得比较艰难，对于单品作战的品牌来说，在外围获得点状开发已属十分不易，要想全面拓展，几乎是不可能。从全国市场战况来看，各版块都已经逐步形成军团作战模式，豫酒版块现象：2个杜康的合并，宋河、仰邵、宝丰、林河整体外拓；苏酒版块现象：以洋河为领导的苏酒军团也是整体外拓，再加上洋河与双沟的合并，苏酒军团一跃成为全国白酒第三强；还有比如泸州产业集群等，都是以军团联盟作战的模式在拓展全国市场，因此在此状况下，鲁酒品牌想单个突围，成为泛区域品牌是非常之难。
因此这个中心思想就需要鲁酒的联合国——山东省糖酒协会来引导和协调鲁酒的整体发展，最重要的协调工作有三方面：首先是外拓区域作战时各品牌要协同作战，其次是通过一系列手段来引领和提升鲁酒品牌的知名度和整体形象的美誉度，然后是要站在行业高度来为各品牌培育作战部队的后备力量。
鲁酒的品牌要想由区域王成为泛区域强者，还需要自身有三种力量来支撑：品牌引领力、运营创新力、营销战队力。
关于品牌引领力
一个企业的品牌要想达成销售创造价值，需要解决两个货架问题，一个是终端的陈列货架（渠道控制力），另外一个是消费者心智空间的货架（品牌引领力），怎么来解决品牌引领力问题呢?品牌如人，她是具有内涵和外在形象表现的，一个品牌做知名度很容易，但是能做出其美誉度来，就很难了。因此品牌引领力的解决，最关键是品牌美誉度和独特形象的解决。
因此鲁酒外拓之前，需要重新定位，塑造一个高层次的独特的形象。其次是要解决卖点问题，消费者为什么要消费我们的产品？仅仅是因为便宜吗？海尔卖服务、格力卖科技，我们卖的是什么？其三是要营造社会影响力，多参与公益活动，并采取工业旅游、体验式销售，巡回品牌文化展等方式来让消费了解你，认同你，最后接受，尤其要注意的是，品牌的缔造一定要围绕消费者做文章，不要一味的认为控制渠道就控制了一切，找到大经销商您就可以卸甲归田坐守其成了，这是大大的错误。这样才能解决心智空间货架问题；才能从根本上营造企业的品牌引领力。
关于运营创新力
企业的运营与市场的运作都要适应社会的发展，在盘中盘模式、直分销模式取得区域市场的成功后，我们是否可以去创新或者学习其他营销模式来推进市场发展，争取泛区域品牌模式的缔造。
模式的创新表现上，最优秀的莫过于泸州老窖，这也是她能快速成长起来的主要原因。作为山东白酒企业来说，在某几个地级市的区域范围内，我们可以采取一种模式来操作，但是在省或者更大范围的区域市场，我们就需要要根据不同小区域采取不同运营模式来进行操作了，这样就迫使我们山东的白酒企业家们要思考和创新您的运营模式。
关于鲁酒的运营模式创新上，我们需要考虑三个层面的问题：企业与资本、企业与经销商、企业与员工。
关于营销战队力
任何高明的战略和完美的发展蓝图，都需要人员去执行和完善，发展中的山东白酒更加如此，在山东白酒企业中，具备理论知识和实战经验的营销人员屈指可数，营销团队的管理水平、薪酬体系和团队之间的配合能力、执行能力都相对落后，因此出现了鲁酒另外一个奇怪的现象——优秀的战略家带着一群老弱病残在奔跑，从而出现了诸如：企业执行力不到位，企业领导与普通员工之间沟通不协调等问题。那么如何解决营销战斗力问题，打造出鲁酒军团中自己的攻坚精兵呢？
我们实效共赢策划公司认为，光靠企业内部一两次培训或者某策划公司的一两次洗脑是无法解决这个问题的，营销战斗力问题需要系统的解决（政府引领+管理升级+系统培训+实战培育），首先是行业协会或者政府来引领，多举办相关的培训学校、培训班，其次是企业自身系统要升级，薪酬考核和标准不能落后于省内其他行业，防止人才跨行业流失，然后是企业本身要形成自己的新人导入和训育模式，企业要具备真正意义上的文化建设能力。最后是企业不仅要破除资历式人才竟聘模式，而且要大胆试用和使用新人，给新人以机会和希望，这样才能培养和塑造企业自身的战队力。
