爱华网从家电品牌渠道、成衣品牌服饰渠道发展浅谈
编者按：自上个世纪九十年代中后期以来，中国内衣逐渐从幕后走到了前台，从来没有一种服装像女性内衣那样体现出来人类精神解放的极致境界。可以说，女性内衣尤其是高档女性内衣的发展已经成为衡量一个社会文明发展程度的标尺，它考验的是一个社会的宽容、文明及理性程度。伴随着消费意识的觉醒的，是这个市场的价值不断升值，当人们对服装的消费意识从正装走到休闲的时候，就意味着服装的经营空间已经走到时尚的发展通道。竞争使很多内衣企业陷入红海之中，怎么提高利润-爱华网-是很多内衣企业头痛的问题。提高利润很重要的一点就是加强对渠道开发的深度和广度，掌握渠道发展趋势如同掌握一本发展的纲，有效地制定未来渠道发展策略提供参考依据。
曾几何时？家电连锁渠道发展轰轰烈烈、承启了多少代人的梦想并最终成就了国美、苏宁、五星等霸主。
曾几何时？运动、男装、休闲装在中国市场发生了翻天腹地的渠道变革，让中国服装业企业家朝思暮想并最终成三国鼎力之势。
在中国这块充满诱惑、美丽而生机勃勃的土地上，我们拥有着比其它西方发达国家更多的更丰富的市场资源，无论是家电、环保领域，还是物流、服务和技术领域，都有着巨大的空间让我们无尽的发挥与想象。最近流行一句话：中国市场，只有你做不到的，没有你想不到的。
在中国服装这一传统领域，诞生了内衣特别是文胸这个“小家伙”，它被称为“八零后”，因为它在中国全面发展也不过是十几年。同时也被行业专家称为二十一世纪服饰领域的最后一块“荒地”，亟待开发与挖掘。
内衣虽然全面兴起时间不长，但内衣行业渠道的发展却经历了不平凡的岁月，承载着历史的重任。纵观中国千千万万内衣厂家，能数得出品牌的掘指可数，能屹立在世界内衣品牌之林几乎没有。由此可见，振兴民族内衣，振兴内衣渠道，规范内衣市场，任重道远，我们势在必行！
一、内衣渠道发展趋势的参照物
了解事物发展规律，最方便的就是找到参照物。那么内衣行业渠道发展参照物就是比其成熟三、五年的成人服饰行业，比成人服饰行业更成熟的家电行业发展规律。
二、家电渠道经历的发展阶段
1、家电渠道发展的阶段
在分析内衣渠道发展的趋势之前，我们一起来了解一下家电行业渠道、成人服饰行业渠道的发展经历哪些阶段？
一、家电行业的发展阶段
阶段 渠道发展 渠道分销模式 零售品牌 占整个行业比重
（一）产品阶段（80年代） 渠道单一，供不于求 供销社+五交化站+国营商场 国营供销社 35%
（二）批发商主导的阶段 （90年代中期） 渠道以批发为重 家电批发市场+供销社+国营商场 供销社+国营商场+批发市场 40%
（三）制造商主导阶段 （中后期） 渠道为王，渠道较为单一 专卖店+批发+百货公司 格力、海尔、春兰等，阿波罗、亚细亚、燕莎、王府井、步步高等。 50%
（四）家电连锁企业崛起阶段 （2000年后） 渠道多元化，立体式。 专卖店+批发+网销+电视购物+直销+DM直复+大连锁+百货 国美、苏宁、五星、沃尔玛、家乐福、广百百货、银座商场、网上直销、电视购物 80%
（一）、产品阶段
80年代末期，产品非常匮乏，那时只要有一台国产的熊猫牌黑白电视、威力牌洗衣机、梅花牌收音机就非常不错了。而且这些产品都是有计划的供应，进口家电没有关系是很难买得到。那时候属于产品营销阶段，批发商、五交化站、供销社、国营商场aihuau.com那些采购员只要能够采购到货品，不愁销售。拿到货就是钱。国外许多零售品牌、资本还未进入中国市场，消费者购买家电的渠道基本以五交化站、供销社、国营商场及批发市场渠道为主流。根本谈不上什么服务和竞争。那时做零售只是“坐商”，谈不上什么陈列、促销可言了。
（二）、批发商主导阶段
90年代中期，许多商人进入了家电批发领域。这个时候的产品竞争较为激烈，以销售为主。同时产品相比多了很多品牌，高端市场被东芝、三菱、索尼、松下、三星、西门子等占领。中档及中低端市场被TCL、长虹、创维、海尔、春兰等品牌侵占。
那时产品相对还是不太丰富，消费者的可支配收入增加，人们对物质的追求进入了一个划时代的社会。产品供不应求。批发商占主导阶段。他们只管销售，在服务上也优于国营商厦，很多家电开了零售店和综合店。同时连锁店的发展初露雏形，国外百货零售公司悄悄地进入了中国内陆市场，一场无硝烟的战争由此拉开序幕。他们分别是家乐福、沃尔玛、麦德龙等。
（三）制造商主导阶段 （中后期）
随着竞争越来越白热化，家电行业大批量的生产导致产品有所过剩，价格战愈演愈烈。促销越来越密集，这些价格战使得许多商品越来越惠民。使老百姓在物质上有了更多更优惠的选择，方便并提升了人民的生活。这就是时代的演变和社会的进步。
许多厂家在此时也高瞻远瞩，同时也不得不把销售渠道由以前的单一渠道，演变为自建渠道、批发商渠道、百货公司、连锁公司等多种形式。
（四）家电连锁企业崛起阶段 （2000年后）
随着竞争越来越白热化，家电渠道战、价格战、广告战、形象战、品牌战、营销概念战呈现立体化格局，中国商业历史上没有哪一次革命像2000年前后这样激烈，简直是现实版商业“三国演义”。各渠道之间，包括制造商的利润越来越薄弱，许多中小型企业、发展观念较落后的企业，根本无法想象这十二级飓风来得如此猛烈、如此迅速和如此干脆！在如此浪潮的激荡下，诸多企业及品牌不堪一击，从此一撅不振，通通倒下。市场发展到了大洗牌的阶段，大浪淘沙，适者生存，不适者淘汰。家电行业进入了成熟时期，各品种甚至进入了垄断阶段。
成就了如国美、苏宁、五星等连锁品牌。
在利润率不变的情况下，他们只有提高渠道销售额来提高企业的利润，完成资本积累，提高企业的抗体，使企业的负责率降低。同时，提高产品的核心技术来提高品牌附加值，增加竞争力，提高利润率。
此时此刻，家电行业各大品牌已完成了洗牌这一重要历史使命，进入了全新的资本运营+社会营销阶段。
2、制造商渠道简析
随着家电行业越来越成熟，像海尔在成立区域性的工贸公司，格力和渠道商合股成立区域性销售公司自建专卖店渠道等。
我们来看一下演变后家电渠道模式。
※美的模式——批发商带动零售商
※海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
※格力模式——厂商股份合作制
※志高模式——区域总代理制
（1）美的模式：
渠道成员分工
※批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
※制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
※共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
美的模式的利弊分析
※渠道优点:
•降低营销成本。
•可以利用批发商的资金。
•充分发挥渠道的渗透能力。
※渠道弊端 ：
•弊端之一是价格混乱
•弊端之二是渠道的不稳定
（2）海尔模式：
※在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱
※海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
※海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
渠道成员分工
※制造商：
•在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
•海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
※零售商：
•在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
典型的海尔模式的商业流程
※海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
※全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。
※由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
※专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；
※海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；
※实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；
※某些大的零售店可能还有帐期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；
※直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
海 尔 模 式 的 利 弊 分 析
•海尔模式的优点
※提高企业的利润水平
※占据卖场位置 ，有利于品牌建设。
※可以实现精益管理，提高市场应变能力。
※由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
•海尔模式的弊端
※渠道建设初期需要消耗大量的资源
※收效慢
※管理难度大
（3）格力模式：
渠道成员分工
※促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
※分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。
※售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
格力模式的利弊分析
※渠道优点:
•1.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要８４０万元，成立股份公司，吸纳了经销商６４０万元的资金，节约成本７６％。
•2.消除了多个批发商之间的价格大战。
•3.解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
※存在的问题:
•股份制销售公司缺乏规范的管理。
•如何统一股东的发展方向。
•渠道内的利益分配不公。
•以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
（4）志高模式：
渠道政策
※总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。
※渠道利益分配：
•代理商的毛利水平较高。
•由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前几种分销模式都要高。
•零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的
•制造盈利水平降低。
※零售价格：
• 消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。
渠道成员分工
※分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。
※促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。
※售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。
※渠道优点：
•能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。
•能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的事情。
•降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。
※渠道弊端：
•不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。
•影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘
•销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。
（5）各种分销模式中企业分工的比较
各种分销模式中企业盈利水平比较
各种模式的综合比较
（6）不同渠道模式的适应性分析
从家电行业的渠道变革历程，我们不难看出内衣行业渠道变革的雏形，市场在变，竞争对手在变，商业模式就必须改变，来适应生存与发展的需求。不变的是企业发展的哲学，变化的就是企业发展策略。 |!---page split---|
三、成人服饰行业渠道发展阶段
阶段 渠道发展 渠道分销模式 零售品牌 占整个行业比重
第一阶段：服装渠道的起步之地——批发市场
（80年代末90年代初 ） 渠道单一 批发市场 几乎没有 非常少
第二阶段：服装渠道的扩展之地 ——商场专柜（90年代中期） 呈现二元结构 百货商场 王府井、太平洋、阿波罗、平和堂等国营商场。
第三阶段：服装渠道的精耕之地——专卖店（90年代末 ） 呈现多元结构 以专卖店、大店为主 专卖店渠道成就一大批企业，如：杉杉、七匹狼、李宁等 。 35%
第四阶段：服装渠道的升级之地——开大店（21世纪初 ） 多元化发展 服装批发市场、百货商场、大卖场、生活馆、商品交易市场、服装超市、折扣店、电视直销、网上销售 七匹狼、美特斯邦威、李宁等品牌，都在2007年左右先后发布了建立超大型专卖店的渠道战略。
广百百货、美美百货、百盛、太平洋、燕莎、王府井、运动城等。 50%
四、内衣渠道发展
通过以上发现，中国内衣—一个尚未成熟、含苞欲放的行业正在进行着深刻地变革和美丽的蜕变。变革是痛苦的，业绩是美丽的。在美丽的内衣市场已经像雨后春笋般一样诞生着数不枚数的企业。但是，在有限的内衣蛋糕中，分蛋糕的企业太多，理所当然，在未来几年1000亿的内衣市场容量当中，显然不需要中国几万个内衣品牌，中国消费者更需要的是从感情消费到理性消费、从无要求的服务到个性化服务、由无质量保证到全国联保的品牌出现。这其中会角逐出部分优秀的企业及其品牌，很大部分企业会倒掉或者转型做外包、供应链服务等。整个内衣产业链、销售链会进行翻天复地的变化与演进。
在内衣市场竞争非常激烈的今后几年，我们的品牌将何去何从？我们赖以生存的渠道将何去何从？这就是以内衣为人生事业的营销者们需要关心与关注的问题。
1、中国内衣渠道的变革浅析
一、2000年以前—生产营销观念时代。
在产品非常稀缺的时代，内衣被称为舶来品的中国市场，已经进入了产品时代。在这个时候根本不愁销售，只要开发出好的产品就不怕销售。
在那个年代，代理商或称散批商想办法排队到好的厂家拿到好货就等于赚到钱了。厂家根本不愁销售，也没有任何销售人员，在工厂只要安排一批发货和收银的文员就可以解决问题，然后把生产抓好，工厂就万事大吉了。且在那时，别人都是找上门来要货，还得搞关系多拿一些货。在这种情况下，很多企业养尊处优，非常的简单，营销工作基本很少去开展。
二、2000-2005年—产品营销阶段
在产品营销阶段，随着市场竞争加剧，厂家各品牌的竞争处于初期，为了获得市场青睐，各品牌纷纷加强对产品的研发、质量的追求来适应市场的发展。文胸在上身效果方面各厂家也抓得非常严。以质量求生存。
三、2006~2010年—推销阶段
竞争愈演愈烈，消费者选择、加盟商选择、代理商选择品牌越来越多，品牌忽如一夜春风来，千树万树犁花开一样，红遍全国，铺天盖地的广告，在全国各公交车、网络上不断涌现，品牌的争夺战拉开序幕。此时，内衣进入了推销阶段。产品供大于求，花色、品种非常之多，大家选择也眼花撩乱。只有进行大力推销，才能进行渠道销售。否则，只有死路一条。
于是在，此时，很多企业经营者深刻地意识到品牌的重要性。这个阶段给诸多企业上了一课堂最浓墨重彩的课。许多原来在三线、流通企业徘徊的汕头企业经营者，于是重新锁定国内市场的目标，重新审视中国内衣市场的发展趋势，他们也在进行改革、创新。同时，盐步的企业也不例外，诸多从事外销的企业，一下子进行了转型做了内销。使得内衣这块小小的蛋糕被这么多饥渴的狼进行着瓜分。可以这么说，这五年内衣的发展就是中国的近代史的模拟对照。它汇聚了中国内衣品牌所有心血、精力、财力，在这五年齐聚发散，像一个原子弹一样威力让中国的资本市场、产业结构进行了前所未有的改革。资本正观赏着内衣这个舞台剧正如火如荼的演变，它正跃跃欲试，进入内衣这个蓝海市场。给它一个支点，它能撬动整个1000亿内衣市场蛋糕。
四、2010~2015—营销观念阶段
随着竞争异常激烈，这些就是内衣品牌洗牌的阶段。许多在前几年积累管理体系、研发及生产体系、原始资本、渠道的企业将会发力进行大刀阔斧的改革，迅速抢占市场制高点，形成竞争壁垒。拉开第二、第三名的距离，试图抛开所有的竞争者，成为领养羊。
未来的竞争也是资源整合的竞争，同时也是市场定位和细分的竞争。全面发展、全面竞争的品牌将失去优势，而在某一个领域获得消费者优先的“第一印象”的品牌将形成核心竞争力，那些还在摸着石头过河的企业将失去时间优势。
这时我们被称为“渠道融合阶段”、“市场定位竞争”阶段。这就是市场营销中高级别的阶段。很多企业依据前些发展的经验得出，只有适合市场发展的政策体系、管理体系、营销体系、渠道体系等才能适应竞争的需要和企业永葆青春的秘密。这无非告诉我们营销者，创新是唯一的出路。未来内衣市场竞争成也创新，败也创新。只有通过不断创新、不断改革才能使得企业迅速崛起或保持销售。
下面有一组数据，足以证明内衣渠道的发展趋势是深刻的。
 服装行业（女装、男装、休闲、运动装等）是内衣的老大哥，比内衣成熟5~8年；
 兄弟行业（童装、皮具等）是我们内衣血脉相连的参照行业。
 纵观服装现状：专卖店（专柜）销售是主流、统领九成江山；其它渠道是附属销售，约占1成。形成：9：1的销售态势。
 有很多人问：连锁化不是趋势吗？我说是，但随着市场竞争加剧，小连锁被大连锁吞并，组合化向连锁专卖化是市场发展的必然趋势。（服装如男装、女装、休闲、运动等）
 此时：小连锁老板变为大连锁的股东，小店被大店吞并，杂货店越来越少，品牌定位越来越清晰；品牌的市场集中度越来越高。竞争由最初的大、小店竞争、形象好坏竞争演变为服务竞争、定位竞争和资本竞争时代。（女鞋：百丽集团、温州鞋红蜻蜒、奥康、康奈、吉而达）
五、2015~2020—社会营销观念阶段
随着市场进一步加剧，品牌已进入洗牌的最后阶段，冒尖的企业及品牌不断出现，形成市场细分环节中的垄断或半垄断地位，他们已经抢占了消费者的心智资源。在渠道建设，资本积累，管理体系，品牌风格，知名度、美誉度、忠诚度等方面树立了榜样，建立了不可逾越的竞争屏障。他们形成联合的竞争抗体、风险抗体，联合供应商去压制竞争对手，参与制定并抬高行业规则，这在政策及事实上已经垄断了，他们会从四面八方来对竞争品牌形成打压。同时，强势的品牌为了树了良好的口碑，必须建立良好的公众形象、企业形象。企业作为社会的一份子和细胞，也肩负着承担人们生活水平提高带来物质与精神享受的责任，肩负着改革人们守旧不良的生活习惯的责任！他们除了关注企业股东、员工利益外，很重要的还会关注社会、政府可持续发展的利益。企业、员工及股东、社会等三方利益是社会营销学者及现代企业家必须学习和关注一份福祉。
2、内衣企业渠道的变革
内衣企业渠道大概会经历以下几个阶段：
※代理商时代；
※代理商+办事处阶段
※代理商+办事处阶段+区域性合股分公司+与代理商合股销售公司
※全面分公司阶段
※分公司+资本竞争阶段
3、内衣终端渠道的发展
终端渠道十一化工程，待以后篇章再详细概述。
4、内衣代理商渠道的发展
作为代理商未来发展的出路何在？像中国几万个内衣代理商的发展何去何从？他们如何来发展？
纵观内衣这些年的发展，让我们明白了许多道理：大浪淘沙，不适者淘汰，适者生存。在这里，笔者通过近十年家电工作经历、服装营销及内衣营销工作经历，可以和大家一起分享笔者的观点：代理商未来的发展其实最重要的是“创造渠道价值”并通过长期积累的经验、资本形成自己的核心竞争优势。
在家电行业转型时期及服饰行业转型时期，其中就有以下几条代理商发展的出路。代理商在转型时期、公司在时期必须要考虑的几个问题。选择哪条路本人认为最重要的是根据自己的资源条件和未来发展目标而定的，适合自己的、能够在未来几年发展找到足够的感觉或者说能够很容易形成自己的核心竞争力的方向才是好的。什么是核心竞争能力：笔者认为，就是供应商、竞争者和下游经销商认为离开了您的公司某个项目是很难达到预期效果的，或者说要花费比与你合作多的多的代价。只有在某些领域树立了标杆或优势，别人就会趋之若骛一样离你越来越近。否则，能够替代您的公司或系统就不叫核心竞争力了，比如说我们国家上世纪九十年要建地铁，如果没有国外西站子技术，我们就很难建好地铁，那么西门子技术肯定是世界上一流的技术；或者波音公司、欧洲空客公司他们能够设计和制造发动机的这个技术，是其它航空制造公司不具备的优势，那么他们在这个领域形成了自己独特的核心竞争优势，那就形成了他们的核心竞争能力。
※专业超级总代理
※专业内衣咨询者
※内衣实体经营+资本运作
※与工厂、渠道商合股经营公司
※专业内衣托管公司（针对中小型企业）
※流通品牌代理者
一、超级总代理
就是代理很多品牌的代理商，但一定是专业的。可以给大家一些指引：
专业的渠道代理商：
※专业的商超渠道代理商
※专业的商铺渠道代理商
※专业的网络渠道代理商
※专业的美容渠道代理商
※专业的展会渠道代理商
※专业的外贸渠道代理商
※专业的连锁渠道服务商
专业产品领域代理商：
※文胸产品专业代理商
※调整型内衣专业代理商
※内裤专业代理商
※袜子专业代理商
※泳衣专业代理商
※家居服专业代理商
※保暖内衣专业代理商
※性感内衣专业代理商
※二线品牌专业代理商
※三线品牌专业代理商
※流通品牌专业代理商
结构互补型内衣代理商
商超＋直营＋加盟互补型渠道代理商
文胸＋吊带＋调整型＋家居服＋内裤＋泳衣＋保暖品项组合型代理商
综合性代理商
制造领域＋零售领域＋中间商领域运营商 |!---page split---|
二、内衣咨询公司
随着市场不断发展，内衣的社会化程度越来越高，分工专业化是必来的趋势；有想法、有零售及渠道管理经验，有培训系统等代理商，他们通过这些经验的累积，形成一套系统。并成为内衣渠道专业的咨询公司，提供专业的产品配货、开店选址、装修、货品组合、开店培训、营运流程、售后服务、促销服务、销售管理等一系列专业化培训服务，形成了咨询公司的趋型。
三、内衣实体经营＋资本运作
有部分代理商逐步转型做零售，做实体店铺，代理厂家的品牌，也可以自己贴牌生产自家的产品来服务于终端商或自营店铺。
在中国市场，有诸多品牌代理商就通过转型达到了自己的目的，比如湖北的雅黛丽等。待时机成熟后，可以引入VC风险投资公司的资金，开发更多的直营店铺。最后经过一定时间沉淀，进入上市阶段，最后进入资本运作。
四、与制造商合股经营公司
有部分代理商和制造、零售客户因多年合作，有共同的价值取向，他们通过资源整合，来达到双赢的目的，从而组合成有店铺、有终端管理经验、有专业人才、有制造商研发优势等形成的组合型创业团队。并成立股份公司。这在家电行业，格力就是一个典型的成功例子。
目前在内衣行业，还没形成主流，有部分厂家和极少部分客户正在合作。
五、 专业内衣托管公司（针对中小型企业）
托管经营是指：托管经营的概念托管经营指企业产权的所有者或其代表，通过签订契约的法律形式，将企业的经营权委托给具有较强经营管理能力，并能承担相应经营风险的另一法人或自然人，进行有偿经营的经济行为。
托管的意义所在：
第一、给一大批有眼光、有经营能力却拿不出巨资的营销人士提供了广阔舞台。
第二、只转让经营权，不转让所有权，这有利于"两权分离"，避免资产所有者对企业干预太多，更好地体现现代企业自主经营的原则。
第三、在委托经营期间既可搞产品经营，也可搞资产经营。
企业托管是近年来我国经济生活中出现的新生事物，是一种新的资本经营形式。在我国目前国有、私有企业产权制度改革滞后的情况下，托管是一种搞活企业的灵活办法，也是一种值得探索的上市公司进行资产重组的途径和方法。
（一）、针对上游制造商品牌
有许多生产厂家的品牌因找不到合适的代理商或分销渠道而烦恼，制造商又烦于建设新的营销团队或管理他们，在此时，有需求有就市场。部分营销人员就利用自己的优势，比如商场关系资源、分销渠道资源，区域市场团队管理资源来与制造商品谈判。关于托管的合作。
（二）、针对下游零售商
针对下游零售商，也可以进行托管经营。
就是让投资者出资，并按公司要求提供店铺，托管公司全权管理店铺，采取利润分成的一种方式。目前在国内有部分有眼光的企业家已经这样做了。并且慢慢地已摸索了一套管理流程和体系。正在形成内衣行业一种新的商业模式。
在进行托管时，必须考虑以下几个因素：
※ERP系统是否建好？
※培训系统是否稳健？
※在进行托管之前，自己公司的零售能力、组货能力、开店选址、培训、陈列、促销、店铺营运管理等是否有成功的经验？
※财务体系健全？
※推广系统是否建立？
※直营店铺的赢利能力怎样？
※在与投资合作前的利弊是否能够完善说明？包括权责、法律风险、财务核算、利润分成、退换货政策、折扣、停止合作后续货品、装修、管理等清算办法、流程等是否建好，并能让投资者兴奋？
六、 流通品牌代理商
有部分代理商专做流通货。做大批发，这就是他的所长。到目前为止，在成熟的快速消费品、家电行业也有流通品牌，同时也有流通渠道，这点我们不可否认。所以说，中国内衣的流通货还有很长的一段时间要走，这里就有市场，有专门从事这方面渠道经营、管理的代理商和分销商。
5、行业渠道模式的简析
一线品牌模式：直营分公司制
二线品牌模式：代理为主，办事处为辅。
6、内衣渠道的发展变化
（一）渠道结构越来越扁平化
传统层级制渠道凭借其辐射能力，为内衣制造商市场开拓发挥了很大作用。但是，在产品向消费者转移的过程中，中间商分割了大量的产品利润。自建网络也耗费了制造商大量的渠道投资和管理成本，据测算维持一个销售分公司的直接销售费用大约是其销售总额的2 %左右, 若再加上其它营销费用, 这个比例还要更高。当行业利润较高时，这些成本被掩盖了。但随着微利时代和买方市场的到来，这些成本渐渐成为制造商“无法承受之重”。如果能适当减少中间环节或精简内部营销管理层次，制造商节省的利润将非常可观。而且，渠道层次的减少，还可以加强厂商之间的接触，使信息传递更快捷、更真实，提高市场响应能力。因此，越来越多的内衣制造商把渠道变革的方向放在了减少渠道层次上，以实现渠道结构的扁平化。部分制造商甚至越过批发商直接向大零售商供货。
（二）厂商关系走向伙伴化和互动化
最近几年以来，内衣渠道主体渐渐具备了市场意识，厂商之间通过价格机制形成所谓的交易型关系。市场竞争一方面推动了经销商的分化，一些更具辐射能力、更具实力的大批发商成长起来。但另一方面，各自为战的代理大户仅仅追求个体利益最大化，厂商之间冲突很大。处于支配地位的内衣制造商为保证稳定的产品价格、良好的售后服务和品牌形象，不断加强对渠道的控制力度，厂商关系开始从交易型向制造商控制型转变。如今，随着消费需求多样化和买方市场的到来，消费者在渠道环境中的地位发生了很大变化，渠道权力急速向最接近消费者的零售环节转移。厂商之间纯粹交易或单一控制关系都无法适应新环境，必须建立更加紧密、互动的伙伴型关系，实现厂商资源互补和战略合作，以更好地满足消费者需求。总的来说，我国内衣行业厂商关系的变迁，是从交易型过渡到制造商控制型，当前正在向伙伴型发展。
（三）渠道模式的多元化
20世纪90年代中后后至2005年前，我国内衣分销渠道是单一渠道。如今，内衣批发领域越来越多元化，内衣零售领域也表现为专卖店、内衣连锁企业、百货商场、电子商务、电视购物、直复营销等多业态并存的格局。这与一、二、三类内衣市场发育的不平衡和内衣连锁企业功能提升的相对滞后分不开。与一、二类市场相比，目前我国三、四类市场内衣消费层次低、消费环境差，售后服务相对来说更迫切。
长远来看，制造商应与代理商建立“共生”关系，积极探索厂商之间合作共赢的良性模式。此外，内衣连锁企业也应积极提升自身功能。区域代理制、区域性股份制销售公司及自建网络等模式，尤其在一二类市场，仍具有较大的发展空间。
[注：以上只代表本人观点。由于经验等因素，错误之处在所难免，欢迎指正！]
