爱华网案例提供：西岭雪
A药业是一家拥有50年制药经验的老牌企业。产品结构中以处方药为主，有100多个品种。企业整体销售额有5亿元规模。
A药业现有销售队伍400多人，分为普药线和新产品线两大部门。普药线销售核心品种，集中在心血管领域。其中高血压品种V是拳头产品，占公司销售额的80%。新产品销售部门主要负责内分泌新药，从2008年才开始运作。
V品种是仿制化学药，依靠剂型领先、价格便宜、上市时间早，取得了先发优势，跟在原研厂家后面分食市场，多年来一直是该通用名药物的知名品牌。近年来销售额始终保持在4亿元的规模。
但近来企业遭遇到了困境，产品几乎没有增长。经分析，主要原因包括：
1.医院终端停滞不前。2007年以前，零售与医院的回款额比例大约在4：1，现在已经发展到7：1。这表明，医院终端工作发展不顺利，新消费者的比例在下降，这对于企业的发展，是一个很大的危机信号。
2.竞争日趋激烈。一方面，原研药厂家利用品牌、学术优势、公关活动，开始向中低端市场发起冲击；另一方面，同一通用名药物的各种剂型，开始发力竞争，争抢市场。
3.价格体系混乱、窜货问题严重。很多地方代理商把V产品当作现金用，渠道价格体系混乱，窜货现象很严重。
当然，在整体的销售体系上，A药业有比较好的基础。商业客户有300家左右，在全国覆盖2000多家医院。而且V产品经十余年的销售，形成了较好的品牌忠诚度。
以此为前提，A药业形成了如下的解决思路：
1.针对V品种的销售上量问题。一是要加快分销体系的建设和管理，开发空白地区、扩大覆盖面，向更广阔的市场要效益，特别是县镇级市场；二是做电视广告，进行品牌提升和做形象。
2.针对V品种单一、产品进入衰退期的问题。从企业品种中，筛选第二个产品，以形成多产品梯队，保证企业能安全发展。企业瞄准的是一个OTC药品，准备在央视投广告，其目的是以产品带动公司形象，通过公司品牌带动其他产品的销售。同时，OTC销售队伍建设也摆在日程上。
您认为A药业的解决思路正确吗？在加强分销、品牌广告、OTC营销三者中，如何取舍和平衡呢？
从OTC领域获得新生
点评：王震
现有的产品组合合理吗？
2/8法则随处可见，V品种的贡献就是一个例子。但危险之处在于：一旦外在环境变化，V品种遇到威胁，公司的经济支柱就会受到动摇，这正是吊在一棵树上，令人担心。aihuau.com身边有几棵树可以选择，这些树或许树干粗壮，或许正在茁壮成长，或许是一颗新苗，当粗壮的树干老朽时，茁壮成长的树干已经变得膀大腰圆，可提供另一个抓手，如此类推，新苗也有膀大腰圆的一刻。
毋庸置疑的是，V品种就是这颗膀大腰圆的粗壮树干，但茁壮成长的树干在哪里？也许，该公司有意让内分泌新药茁壮成长，但事与愿违。笔者认为，该公司在内分泌领域不具备优势，所以内分泌新品上市两年来，没有顺利进入成长期。这个成长期产品的空缺最好由另外一个心血管产品填补，如此可以利用该公司在心血管领域的优势，比如产品运作经验、V品种品牌及公司的知名度、专家网络及市场资源等，也有一些现有的心血管品种可供筛选，新品种未必都是新研发出来的新药，也可以是既有品种。
也许，开发一个新客户成本是老客户的5倍，这个数字或可增可减，但内分泌新药的销售现状告诉我们，投入是很多的，产出是较少的，没有充分利用到资源或许是原因之一。
一个好的产品组合包括问号产品、明星产品和金牛产品，产品组合即我们通常所称的产品阶梯。问号产品处于导入期，明星产品处于成长期，金牛产品处于成熟期。完善的产品组合，不仅能让公司的销售收入持续增长，也能保证公司的经济安全。成长期产品，是公司收入增长的来源；成熟期产品，是公司收入的保证；导入期产品，是公司收入的潜力股。在该公司的产品结构中，V品种提供了收入保证，内分泌新品只不过是潜力股，由于缺乏成长期产品，该公司没有销售收入增长，说明该公司的产品组合不合理。
下一个渠道是什么？
零售渠道做得好，或者医院渠道做得好，或者两者兼而有之，都会导致零售与医院的回款比例增加。从V品种的销售现状分析，应该是零售渠道的自然流向或者人为力量，推动了这个比例的增加。不管是哪个原因，OTC销量增长的事实告诉我们：下一个渠道就是OTC。延长成熟期口服药生命周期的方法之一，就是让产品进军OTC渠道。
V品种进军OTC。其一抓住了天时，V品种生命进入成熟-衰退阶段，此时产品特征已经淡化，品牌知名度甚至忠诚度已经形成，患者已经能够摆脱医生，自行做出购买决策，而V产品品牌能够对患者购买决策施加影响；其二抓住了地利，从购买过程来说，药店本身就比医院具有便利性；其三抓住了人和，长期运作医院所拥有的广大患者网络，在品牌知名度及忠诚度的驱使下，药店里有V品种，客户群至少不会流失。
该公司下一步想选择县镇级市场，笔者认为不是最好的方法。去县镇级卫生院就医的患者中，有几个知道V品种品牌？而V品种长期积累的客户有几个会去县镇医院买药？因此，除了社区医院之外的第三终端，无法利用V品种长期积累的品牌优势及固有市场资源，但药店恰好相反。|!---page split---|
进军OTC就是顺势而为，“老树发新枝”的含义也不是逆天而行。由单跨品种向双跨品种转化，是延长产品生命周期的重要手段，还要紧盯着原研药的动向。外企都有这种例子，比如开瑞坦进入OTC。从某种意义上说，时间就是金钱，谁先进入OTC，谁就多挣钱。
与其瞄准某个OTC品种，不如瞄准V品种，在OTC领域投入强化V品种品牌，从而带动公司形象，达到公司的目的。在药店操作一个新药，对V品种的影响是缓慢和间接的，而且要考虑到投入产出比，这又是“开发老客户和新客户成本的”问题。
V品种还有哪些潜在价值？
就V品种在医院销售而言，除了充分利用现有资源，把市场做深做透外，也要去创造资源。V品种追随原研药，但原研药并非十全十美。因此，“走自己的路，让原研药说去吧”，就是一个思路。
从产品角度看，我们可以思考有多少没有推广或者没有推广好的适应症？医生在多年的临床经验中，是否摸索出新的适应症和给药途径？联合用药是否是一种可能？产品的剂型是否全面，能让住院患者、门诊患者和急诊患者都受益？
从渠道角度看，我们要考虑是否有可能重心下移，即除了从第一终端进军第二终端，也要考虑进入第三终端的可能性，但这个顺序是什么？第一终端也分为几个层次，第一终端中的二三级市场覆盖如何（这基本上是原研药从城市转向“农村”的问题）？在第一终端的一级市场中，即在这些大城市中，医院、目标科室、目标医生、V品种适应症的覆盖及挖掘如何？
从促销角度看，老药亦可以有创新手段，去提升品牌形象。
结果而非原因
医院终端停滞不前、竞争日趋激烈，是V品种处于成熟期（或开始进入衰退期）的结果；价格体系混乱、窜货问题，是V品种所处生命阶段产生的副产品。正如人老了，各种器官附件开始衰退，病也多了。这里，疾病不是衰老的原因，而是衰老的结果。V品种在它特有的生命阶段，不仅销量停滞不前，而且产生了一些结果和副产品。这些结果和副产品，恰恰是在给V品种提供出路，如果继续拿着铲子在医院里挖，上有原研药的步步逼近，下有其他仿制药的价格战，处境将极其尴尬。只有跳出现有的产品、渠道、促销之外，而又不完全离开他们，才会思考出有效的对策。
欲新生，先梳理分销渠道
点评：杨昌顺
A药业的解决思路基本正确。但整个案例没有提到关于“基本药物”和招标的问题。现在的医药市场，政策门槛越来越高，尤其是基本药物制度和药品招投标。
V产品销售已经达到5亿元，这么大的规模，而且有原研药在开拓市场，是基本药物的可能性很大。假定V是基本药物，那企业的首要工作是系统地做好基药的招投标工作，确保各地以合适的价格中标。
V产品是一个不错的产品，会有许多商业公司要求配送，公司应在基药招标前后确定主要配送商，再结合各地基本药物配送权的招标结果，梳理分销体系。
在产品梯队建设方面，如果说V产品已经进入衰退期，这只是某个人，或多个人的观点，要重新审视这个观点。我们看到历史最悠久的阿司匹林，至今仍活跃在医生的处方中，深受患者欢迎；我们看到处方量最大的他汀类降脂药，在持续不断地扩大适应症、增加销量，现在仅立普妥一个产品就-爱华网-销售100多亿美元，长盛不衰！A药业不妨借鉴。
无论如何，产品梯队建设是非常重要的。A药业准备上马OTC产品并在央视投广告，笔者认为是可行的，毕竟，企业的优势在OTC领域，发挥现有优势资源，同时通过广告的品牌效应，也能继续加强这一渠道的资源优势。
对于内分泌领域的新药队伍，案例没有进一步交待该新药是不是后文提到的要做广告的OTC产品，如果是，那组建OTC队伍就是有基础的；如果不是，那可以将内分泌产品理解为处方药，新药队伍就是处方药队伍。这个队伍2008年才组建，还处于成长初期，很不成熟，鉴于医院终端销售环境的相对稳定，建议大力加强，在不同领域同时发力处方药和OTC领域，以期产品梯队早日建成，使企业营销更加稳定。
本文为《医药经济报》（100702）营销版特约案例点评
