爱华网“对我们而言，再造的过程就犹如一次探险航行—一次已经进行了十多年的航行，而且我们深知，只要Taco Bell还在从事着服务于顾客的事业，这一航行就将继续持续下去。”Taco Bell公司首席执行官兼主席约翰·马丁
Taco Bell公司的首席执行官兼主席约翰·马丁是快餐业中最具影响力的人物之一，他有理由为自己过去数十年间在Taco Bell公司取得的成就而骄傲。他对Taco Bell公司实施的价值导向再造(value-oriented reengineering)标志着快餐业的一个时代。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Taco(玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食品—译者注)仅售59美分而仍然有利可图。
自从1983年加盟公司以来，马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下，Taco Bell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆，发展到1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。马丁所取得的成就引人瞩目，他的老板卡洛韦——百事可乐公司的首席执行官兼主席——宣称马丁在食品服务业的领袖人物中是真正的“智者”。由于他对食品业所做出的贡献，马丁在1994年获得了首届“全国餐馆新闻”创新者奖。
蹒跚的起跑者这也许有些令人吃惊，但回溯上世纪80年代早期，Taco Bell却曾经相当的破败不堪，正如当时快餐业中许多其他的公司一样。Taco Bell也是一个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织，这就是说，每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动，也为控制所困扰，任何事情都有条条框框，包括各种解释别的手册的手册。
“简单的事情，我们使之艰涩；复杂的事情，我们使之更加复杂。具有讽刺意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。”Taco Bell公司的总裁肯尼思·史蒂文斯如此描述Taco Bell公司进行变革的迫切性。而且，当时Taco Bell的财务状况相当严峻，自1978年被百事可乐公司收购以来，其累计增长为-16%，而这一时期全行业的增长为6%。
当初在设计Taco Bell 的生产系统时，公司管理层考虑的主要是使差错降至最低，但与此同时，这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。营运职责赋予了餐馆经理这一层次。餐馆经理的职责就是要在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本方面达到公司的标准。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意，餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。
餐馆经理的直接领导是地区经理，一个地区经理一般分管6个餐馆经理，他们在各个餐馆查找问题，审计财务结果，其职责犹如一名警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。而且，Taco Bell的生产过程还属于劳动密集型，虽然没什么风险，但技术水平也不高。例如，收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的，而厨房则是餐馆的主要部分，一般地，厨房面积占餐馆总面积的30%。
约翰·马丁这样描述Taco Bell公司所面临的挑战：我们最大的问题在于我们不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业，但现实是，我们的确从事的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的，我们的潜在顾客是谁，因而我们离目标越来越远。1983年，约翰·马丁在Taco Bell公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于Taco Bell公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。
向顾客提供价值直到1988年的年底，Taco Bell在快餐业中仍然还是一个很不起眼的小角色。约翰·马丁意识到，为了实现公司的成长愿望，Taco Bell必须想出一些有新意的东西，而不应落入涨价和扩充菜单这样的老套套之中，这些老套套大大损害了快餐业便宜和快捷的传统。
肯尼思·史蒂文斯描述了80年代后期Taco Bell进行的深刻反省：我们不停地在经营的各种细枝末节上下功夫，却忘记了问自己一个非常基本的问题，“究竟我们的顾客对这些是怎么想的？”我们将简单的快餐业务变成了像火箭研究一样，我们自以为这样做对顾客是有益的。但顾客对这一切是否会赏识呢？答案是否定的。
顾客所在意的是：一家四口在很普通的快餐厅就餐，花费却超过了20美元，他们对此感到不快。在经过大量的市场调研后，我们终于醒悟过来，开始倾听我们的顾客。他们所要求的是真正的价值：质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。
Taco Bell的再造开始于面向价值的再造。
Taco Bell开始严肃思考顾客递到柜台上的每一块美元都买到了些什么。事实上，他们这时所买到的只是价值29美分的食品和包装。另外的71美分花在了他们并不关心的地方：营运、劳动成本、租金、营销和广告等。于是Taco Bell从这71美分着手，开始对业务的第一个方面进行再造：力争为顾客付给他们的每一美元提供更多的回报。
这种理念与这个行业中人们的通行做法正好相悖。人们的目标是降低他们提供给顾客的食品及包装成本的比重。Taco Bell的目标则是使之增加——让顾客得到更多。
约翰·马丁评论道，行业观察家们对于Taco Bell关注于价值的做法作出了强烈的反应，当Taco Bell将这一比重提高到49美分时——业内许多人士认为他们疯了。当Taco Bell在1990年使之上升到59美分、79美分甚至99美分时，批评的声音变得更大了，人们说Taco Bell正在毁掉这个行当，“他们说我们在铤而走险，这会把我们送入快餐业的坟墓”，约翰·马丁说，“但他们所不了解的是，我们面向价值这种做法并非一时之举，而是长期的承诺，是我们的追求。”
在快餐业中，质量和价格通常被看做是一对矛盾。约翰·马丁相信，Taco Bell如果要提供价值，就必须同时将高质量和低价格提供给顾客，可是这需要对他们的行事方式进行根本的改变。Taco Bell公司如果要取得成功，就必须改变其基本的组织原则和管理方式。马丁这样解释道：这个价值概念依赖于对企业一般管理费用的战略性的再配置，并非只是打折，“你所必须做的就是深入下去，彻底改变你的行事方式。”
在快餐业中削减成本通常着重于降低所售商品的成本，即降低原材料的成本、质量以及直接的人工成本。Taco Bell相信，这种做法与向顾客提供价值的信条是背道而驰。此外，甚至在导入这个价值概念之前，Taco Bell的利润就得到了改善，而这并非只是由销售量的上升而实现的。与之相反，Taco Bell跳出了这一框框，它决定创造一个进行根本转变的过程，将资源配置到最接近顾客的主管手中。若干的中间管理层被取消了，并且在食品制作和跨职能信息系统方面进行了技术创新。
向零售企业转变“我们不再是一个制造公司，我们围绕着成为一个以顾客为中心的零售公司而进行了各种变革”。肯尼思·史蒂文斯如此描述了推动Taco Bell进行根本转变的指导思想。其核心是所谓的“淡化厨房”(K-Minus)的概念。史蒂文斯解释道“在典型的Taco Bell餐馆中，店堂布置通常是厨房占70%，顾客用餐席位占30%，正如快餐业中的通行做法一样，我们的运营方式越来越复杂，以致到了我们的内部需求把顾客挤到了门外的程度。”
Taco Bell将这种情况扭转了过来，新餐馆的布置变成为大致厨房面积占30%，而接待顾客面积占70%，而厨房面积所占比重还在变得更小。由于采用了新过程和新技术，员工们主要在前面为顾客服务，不再躲在后面又切又剁了。
K-Minus要求简化食品制作过程，Taco Bell将送至餐馆的原材料变成了半成品，厨房只是作为加热和调配场所。这使得各餐馆之间食品的一致性也得以增加了。 信息技术根据“授权于最接近顾客的主管”这一方针，Taco Bell期望这些主管们能够表现出新的行为特征。为了突出强调餐馆经理的角色转变和对之期望的转变，公司将餐馆经理的职位改称为餐馆总经理。餐馆总经理的职位内涵被大大扩展了——他必须懂得各方面的职能要求，能够作出经营决策，懂的如何采取行动来解决困难并且聪明地和顾客打交道。
约翰·马丁相信，借助于技术创新、对新要求的有效沟通、重新设计的薪酬制度和充分的培训，餐馆能够做到自主经营。Taco Bell改进了招聘餐馆总经理的做法，它更关注那些具有综合管理潜质并对技术所蕴含的可能性具有好奇心和洞察力的人选。一经获得雇用，新餐馆总经理就会在管理和生产技能方面得到培训教育。他们也会在某个Taco Bell餐馆的各种岗位上工作几个月，这将使他们获得经营快餐馆的第一手经验。
Taco Bell同时实施了一个名为公司运营的完全自动化(Total Automation of Company Operations,TACO)的项目，一个将各个餐馆与总部连接起来的计算机网络。TACO使餐馆总经理能够获得关于食品和劳动力的成本、易腐食品及库存等信息。餐馆总经理现在拥有使餐馆运转顺利和有效所必需的各种信息。Taco Bell的餐馆主管拥有比快餐业中的任何其他企业的餐馆经理更多的信息和运营控制权。TACO能够跟踪销售情况并将这些信息传递到一台中央计算机上，公司在任何时候都可以获得即时的财务信息。
肯尼斯·史蒂文斯如此描述了为顾客创造价值的再造活动所取得的成果：感谢我们的“新型厨房”，我们餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消费者的花费降低了大约25%。顾客的等候时间也减少了70%。除此之外，还有得到改善的整体综合质量、更高的员工士气、同行业最低的人员流动率和更少的意外事故和伤害情况。所有这一切中最为重要的是，我顾客满意度达到了历史最高点。
马拉松式的发展历程尽管在80年代后期已经取得了巨大的成功，约翰·马丁仍然确信Taco Bell这个连锁企业和品牌还有更大的潜力可挖。他认为单单在美国，每天几乎要吃10亿顿饭，但是以常规的方式来经营餐馆，Taco Bell只能把握这近10亿机会中的极小一部分。“尽管我们努力使之更方便，顾客仍然要花很大的气力来获得我们的服务。他们仍然必须来找我们”，约翰·马丁说。通过这种脱离常规的思考，Taco Bell的事业冲出780亿美元规模的快餐业竞技场，进入一个更广阔的天地。
Taco Bell从扩大“胃袋”份额这一角度对其目标进行了重新定义。新的成长愿望主张在人们聚集的任何地方创建供应点，还采用了若干种向顾客提供服务的新方法。例如，在高中和大学自助食堂、机场、商店街、便利店和加油站设立流动售货车和售货亭。Taco Bell还参与了一项给2000多所学校学生提供午餐的计划。约翰·马丁补充说：“有9万多所公立学校，我们还要把我们的产品送到医院、电影院，等等。”他的展望是，到2000年建成一个由20万个供应点构成的遍布全球的零售系统。
由Taco Bell引发的价格革命影响到了整个快餐业。Taco Bell的竞争对手们一个接一个地开始模仿其价值概念。麦当劳开始大幅度降价——引入了基于价值概念的菜单，汉堡包竟卖到了49美分。它也开始改变其餐厅布局以节省成本，并尝试在加油站建立微型餐厅。越来越多的麦当劳加盟店开始用技术来改进它们的服务。最先进的餐馆给员工们配备了头戴式无线送受话器，通过内部通话设备可以听到订餐的内容。员工们甚至不必等到顾客说完就可以开始动作。
为了对竞争对手的行动作出回应并实现他们扩展了的目标，Taco Bell必须通过持续创新来降低成本并增加向顾客提供的价值。约翰·马丁认为，惟有Taco Bell的全面再造才能使它为下一波降价大战做好准备。
Taco Bell的整个运营体系必须彻底改造以挤出成本。“我们的竞争对手已经懂得了如何进行价值定价，所以我想该是Taco Bell亮出下一招的时候了。当它们都认为我们已经停下来的时候，或许我们正在准备亮出它们以前从未见识的招数以愚弄它们。”约翰·马丁将Taco Bell看做是一个包括多种产品类别及具有很高的认知度的品牌，这一认识改变了竞争的格局。借助于创新性思考，通过使这个为人们所信赖的品牌名的价值最大化，Taco Bell将成为像迪斯尼那样的超级品牌。
Taco Bell开始考虑开发新的产品来满足更多有饥饿感的人们，而不再只是针对以前的18岁～24岁人群的目标市场。它开发出了一种新的小吃食品系列，在大约3000家超级市场中进行分销。导入这个新产品系列是因为市场研究表明Taco Bell的牌子已经比Doritos具有更高的认知度。约翰·马丁以及Taco Bell的其他高层人员将全美15万家超级市场中的每一家都看做是一个潜在的供应点。
Taco Bell在90年代初收购了Hot-n-Now汉堡连锁店和高档的Chevys墨西哥餐馆，开始管理三个多重品牌。约翰·马丁认为：Hot-n-Now（服务于驾车就餐者这一领域）具有7年连锁经营的经验，Taco Bell可以在今后10年从这种经验中受益。Taco Bell希望能够开办2000家～3000家这样的餐馆，这种餐馆的毛利率比传统的Taco Bell餐馆要高3%～5%。他也希望Hot-n-Now将能为Taco Bell带来实质性的增长潜力，在未来10年能够从77家店发展到5000家店。
组织的变革约翰·马丁就Taco Bell的成长战略评论道：当开始设法寻求加速成长时，很明显地，我们需要在整个公司中形成一种制度化的“变革热情”。我们必须赋予人们更大的责任、更多的自主性和更大的采取行动的自由度。我们希望建立这样一种文化，即每一个居于其中的人都是一个变革者。
简单来说，尽管Taco Bell希望并且需要在90年代成为具有高度创新精神的企业，但他们的组织结构却无法做到这一点。Taco Bell需要创建一个以自主和授权为基础的组织。因此，Taco Bell开始创建一个更加扁平、反应更快、更加敏捷的组织。为了增大管理跨度并真正减少传统的条块结构，Taco Bell作为赋权战略的自然发展，公司创建了团队管理单位(team managed units,TMUs)。TMUs是由训练有素的员工组成的团队，他们在没有专职经理监督的情况下自主运营餐馆。团队负责发现问题，且具有解决问题的职权和能力。Taco Bell的信条是，直接同顾客打交道的员工能够最好地向顾客提供价值。到1993年底，公司所拥有餐馆的90%都实现了TMUs方式。
TMUs计划也使餐馆总经理的职位变得更加有效了，餐馆总经理在日常事务上所花的时间减少了，从而有了更多的时间来培训和激励员工、与顾客交流和发展社区关系。现在，餐馆总经理的重要职责之一是设法开发新的业务渠道。
关于市场经理职责的变化，肯尼思·史蒂文斯如此评论道：归根结底，给人们机会、向他们提供手段和培训、让他们成为主人翁、停止事无巨细的管理，他们的成就将使你目瞪口呆。过去，市场经理基本上是餐馆经理的延伸而已，除了对业务更外行一些。现在，同样一个人，平均大概可以管理50个供应点。他们负责着好几百万的家当。他们中的许多人所管理着的不仅仅是传统的餐馆而且还有我们的食品服务计划，还有我们的其他种种新概念。我们要求这些主管们不要再做经理的延伸者，而应当成为真正的经营主管。
在Taco Bell持续地扩张它的多重品牌并扩大管理跨度时，以增值的方式在全公司中快速传送信息的能力成为他们所面临的一个挑战。Taco Bell通过创建“学习型组织”来应对。肯尼斯·史蒂文斯将之描述为：我们的目标是成为学习型组织——能够迅速地获取、传播并在整个公司中分离信息的组织。
约翰·马丁认为学习型组织的概念会给每一位员工一种主人翁的感觉，一种归属于公司的感觉。这样的组织鼓励员工去寻求变革，创造性地独立思考和行动，将自己的思想和组织中的其他人交流。思想的共享将会增加组织的整体知识，并且使Taco Bell能拥有一个非常具有弹性和适应性的组织设计。为了促进这种公司文化，公司导入了下面将要讨论的技术创新，使每位员工能够通过一个友好的界面来获取营运信息。这触发了来自于店铺的具有创新意识的新思想的产生。为了刺激人们彼此分享思想和资源，某个地区的市场经理们自愿决定将他们所有的奖金集中起来平分。
技术变革约翰·马丁对于技术在公司战略中所扮演的角色做了如下的评论：在Taco Bell公司，我们将技术看做是一种促成因素，它能使我们为顾客所做的每一件事都变得更好，也能使我们为从事顾客服务的人们所做的每一件事都变得更好。技术帮助我们从食品制造商变成食品零售商。它使得我们的员工从后台的沉闷工作走到了前台，从而能够更好地为我们的顾客服务……技术通过把更多的价值还给顾客而促使我们不断前进。
公司正在向一种基于信任和授权赋能的文化转变。Taco Bell确信，员工现在具有使公司持续成长的思想认识，目前最大的挑战在于使更多的技术到位以支持一个学习型的组织。
TACO使得店铺能够快速取得详细的数据并使许多现行过程实现了自动化。在1989年刚引入TACO时，信息传送给餐馆总经理而不是员工。在店员这个层次上，仍然使用着命令和控制的过程。此后，公司引入了TACOII用以接替过程自动化，并转变人们的决策方式。TACOII面向TMUs，使他们可以获得运营信息和了解相关的“最佳做法”。为了便于接受和广泛应用，Taco Bell着重向TMUs提供易用易懂的信息，而不只是纯粹的数据。
Taco Bell主管信息技术的副总裁苏珊·克拉姆(Susan Cramm)对此解释道：我们更重视技术的易于接近和广泛应用，而非最先进的系统。我们(Taco Bell)的信息资源和我们的竞争对手相比较，最显著的不同就在于其易接近性和在这种文化中的应用。
除了TACOII之外，Taco Bell还建立了一个智能网络，该网络是一个在线沟通系统，每一个雇员都可以借助于这一网络来传递信息，提出问题，得到答案，从而将其工作做得更好。
Taco Bell建立了一个“未来餐馆”试验点，在这里不断试验着各种创意。一些新东西，如称为Flex-Station的自动Taco制作装置，称为顾客激活终端(Customer Activated Terminal,CAT)的一种图形触摸屏订购终端，能使顾客轻松地通过一个终端来订购食品，而无需经过柜台。苏珊·克拉姆这样评论这个CAT终端：我们的顾客订购登录系统真正将购买体验还给了顾客。当想到传统的订购过程是多么无效率时，就会感到它实在是太有趣了。根据购买模式，这个系统能够对经常就餐的顾客进行奖励，Taco Bell将使他们的体验更加个性化。
挑战没有终点1994年年底，Taco Bell的财务状况出现了一些令人忧虑的迹象。1994年的成长显著变缓，业务收入只增加了7%。这个结果受到了非传统的“供应点”数量增加而发生的费用的影响，供应点从1993年的9000个增加到了2.5万。1994年第四季度，店面销售额出现了自1988年引入价值概念以来的第一次下降。
1995年第一季度没有显示出任何改观，店面销售额持续下降。有行业分析家认为价值概念已经失去优势。约翰·马丁也承认：“仅凭价值概念已经构不成竞争优势。”一些分析家也指出，随着生育高峰期出生的孩子们长大，消费者注重的因素也在不断地变化。
除了这些问题之外，最近收购的连锁企业的增长也比预期慢得多。例如，Chevys只有大约60个店，这与预期结果形成了巨大的反差，约翰·马丁在收购之初的预计是：1988年达到300个店和10亿美元的销售额。
在Taco Bell的销售停滞不前的情况下，变革的压力加大了。一个了解内情的消息来源说道：“他们正在进行深刻反省以明确下一次大的举措，但谁也没有找到焦点。”
