爱华网实际上，自有品牌不仅能够巩固消费者对商店的忠诚度，从而强化相对于品牌制造商的地位，并且增加利润，更为重要的是，它是零售企业之间进行差异化竞争的有力武器。特别是当连锁业态在整个国家零售业的比重越来越大的时候，这种优势体现得更加显著。 自有品牌(private labels)或称商店品牌(store brands)，就是零售商店以自己的品牌销售产品，这样的产品既可以是按照零售商的具体要求由供货商定制的，也可以是在现成的产品上贴上商店的牌子。 实际上，自有品牌不仅能够巩固消费者对商店的忠诚度，从而强化相对于品牌制造商的地位，并且增加利润，更为重要的是，它是零售企业之间进行差异化竞争的有力武器。特别是当连锁业态在整个国家零售业的比重越来越大的时候，这种优势体现得更加显著。 自有品牌的能量 对于是否发展自有品牌，国外零售业一直有赞成与反对两种声音。但一项来自AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。 对外经济贸易大学中美国际管理学院院长刘宝成告诉记者这样一组数字，自有品牌的市场份额在美国为2／5，在英国为1／3，在法国为1／4，目前，这种格局在亚洲的许多国家尚处于萌芽状态，但是趋势十分明显，屈臣氏的成功便是一个典型的例证。他认为，零售商从事自有品牌有自己的先天优势，他们在供需的链条上处于供方的最末端，但也正是最前沿，他们通过整日与消费者打交道，建立了最敏锐的需求触觉，并通过与上游各个环节的接触，也学会了各种市场的操作手法。 南开大学国际商学院的白长虹教授认为：“除了通过了解顾客可以提供更具有优势的产品外，零售商还可以提供更具有竞争力的价格。由于省去许多中间环节，节约了交易费用和流通成本，且这些自有品牌的商品不必支付广告费，加上分销上的优势，零售商可以取得规模效益降低商品的销售成本”。 而做自有品牌也是零售商应对竞争压力的一条出路。由于零售业的进入门槛较低，大大小小的店面都会蚕食市场份额，侵夺利润空间，供货商也在从另一端压缩销售渠道。屈臣氏的事例证明了这一点。日前，和记黄埔旗下的屈臣氏集团在中国内地的第100家商店在广州开业，至此屈臣氏在中国已经遍布28个大中城市。屈臣氏中国董事总经理谭丽娴这样评价道：“自有品牌的增长不仅将帮助公司增加和平衡利润，同时也帮助公司抵御供应商施加的越来越大的价格压力”。 在刘宝成看来，消费者的理性化也是促使零售商做自有品牌的因素。他说：“自有品牌多年来一直被看作是质量低劣的代名词，只有那些囊中羞涩的人才会买自有品牌的产品。但如今在大多数发达国家里，自有品牌和厂商品牌之间的质量差距已不复存在了，自有品牌不再是低档货，越来越多的消费者开始选购质优价廉的商店自有品牌产品，而不是只追求名牌”。 如何接近成功 刘宝成强调说，很多人对品牌容易出现曲解，零售商也不例外。“品牌不等于注册一个商标，简单贴上一块牌子。实际上，零售商发展自有品牌是一件十分复杂的事情。”并非所有商品都适宜贴上零售商品牌，比如沃尔玛推出的非零售商擅长的商品项目如笔记本电脑等产品的效果就有待市场验证。一般说来，科技含量不高的非专业性产品，售后服务程度高的商品，还有保鲜、保质要求程度高的商品会比较适宜贴上自有品牌。 在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题，其中“健康”类产品从处方药到各种保健品，维他命等，占总数的18％；“美态”类产品从各种化妆品牌到各类日常护理用品，占总数的65％；而“欢乐”类产品包括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17％。而其自有品牌则主要集中在健与美的产品领域，即护肤、美发产品等500种产品。“这些产品都经过了市场调研，即对店铺销售趋势和消费者偏好进行分析。我们在仓库有一个样本店，那里销售每一个品类的产品，并进行SKU的分析，”谭丽娴说，“SKU的分析就是根据一个产品销售的情况、对消费者的吸引力和市场调查，我们描绘出一个未来1至2年品牌发展的蓝图，包括品类确定和产品跟踪。当产品品类确定下来以后，就进入了自有品牌产品利润的检测阶段。如果这一利润证明是可观的，屈臣氏会通过竞争选择产品制造商按照严格的内部标准进行生产。”
接下来制定正确的价格显得更加关键。“这事关能否扩大销售、增加利润和提高占有率，尤其是零售商提供给市场的最终价格直接影响着竞争效果，也影响着营销组合的其它因素。零售商应当制定与竞争对手不同的价格，并结合恰当的产品设计和广告促销等活动使消费者心理上认为产品有差异而乐意接受此定价方式。一般来说自有品牌的价格是低于制造商品牌的。”白长虹说。 屈臣氏的谭丽娴告诉记者，屈臣氏这些自有品牌的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20％-40％。 当产品被送入店内，摆放的技巧也十分重要。谭丽娴介绍屈臣氏的经验是将自有品牌摆放在店里自有品牌区域比较显眼的位置，一般情况下，每个屈臣氏店内有25％的空间留给自有品牌，包括所有一般品类及特殊品类。“试用品的及时派发可以使消费者即时感受产品的质量，同时对屈臣氏自有品牌的性价比有一个理性的认识。”她说。 控制风险 任何机遇都会伴随着风险，零售商发展自有品牌一样如此。 零售商由以往的零售商的服务品牌延伸到零售商的自有产品品牌，这种延伸完全依靠消费者对零售商品牌的信任转移为对自有品牌产品的信任。“零售商如果没有相当的品牌声誉千万不要涉足自有品牌。”刘宝成强调。 自有品牌延伸的合理性也需要重视，在某类商品没有强势品牌与有强势品牌的情况下对自有品牌的选定千差万别。白长虹说：“据说国美有意开发国美自有品牌的电器。我们都知道国美是电器低价销售商的代表。但显然在国美购买一个知名电器厂家的产品会比购买国美品牌的电器更具有吸引力；尽管沃尔玛自制的可乐和可口可乐在口味上别无二致(在盲测中高达95％的消费者无法分辨出两种可乐)，但该自制可乐的推出仍是一个失败的案例。而超市品牌开发如纸巾、一次性纸杯、大米之类可能更容易成功”。 另外，自有品牌首先与开店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格上的优势。零售商是否具有相当的实力与规模，是否具有配套措施的保障(例如连锁、物流等等)，都决定自有品牌能否成功。 白长虹提醒说，还有一个不容忽视与回避的问题——零售商经营自有品牌与经营制造商品牌相冲突。零售商进行自有品牌的行为抢占了制造商品牌的市场，势必会影响到已经建立的上下游的产业链关系，为上游企业带来了一定程度的威胁。他说：“如何处理好这种关系需要拿捏稳妥，如何让自己确保从自有品牌中获利，又不让这种关系恶化，并非易事。”
