爱华网内容摘要：本文通过分析宝洁“助销模式”及其在我国市场的应用和创新，提出了宝洁“助销模式”不仅是一种服务型模式，更是一种控制型模式，并且进一步分析了其实施无形控制的管理实质。 关键词：宝洁 助销模式 服务 控制 宝洁（P&G）对我国营销理论和实践客观上作出了卓越的贡献。宝洁之所以在我国营销界享有如此崇高的地位，除了其鲜明的品牌营销战略、差异化的市场理念、亲民的产品、广告策略外，更加引人注目的是其在分销渠道领域的“无缝营销”思路和通路“助销”策略。其创立和推行的 “助销模式”更是充满了神秘色彩和神奇魅力，被誉为宝洁营销战无不胜的“秘密武器”，为我国很多企业所推崇和效仿。对于百年企业宝洁而言，它的理念、策略、模式和方法，都是无数市场实践的经验结晶，对我国企业的成长具有重要的参考价值。 宝洁的“助销模式”概述 宝洁“助销模式”是宝洁旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。作为一种渠道运作理念，它体现了宝洁“一切以消费者为中心”，帮助客户成长的营销战略思想，希望通过完善销售过程的服务，建立伙伴型厂商关系，提高客户关系管理水平。作为一种销售管理模式，“助销模式”体现出宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸，作为自己分销战略的一个重要组成部分，希望通过输出管理、输出人才以帮助经销商提高分销效率，增强竞争力，同时掌控整个市场。有鉴于此，宝洁将其“销售部”改名为“客户生意发展部”，以表明宝洁帮助客户成长的决心。 宝洁“助销模式”的宗旨是：全面支持、管理、指导经销商，化交易营销为伙伴营销，将厂家与经销商连结成为生意伙伴和利益共同体，以实现双赢的目标。该模式在机构及职责方面要求有以下几方面：公司设立市场部，全面保障助销理念的实施。派驻厂商代表，负责区域市场的管理业务，帮助经销商发展生意和拓展市场。组建经销商下属的品牌专营小组，承担专项产品的的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列、POP广告张贴、收款等职责。在区域市场组建公司办事处，管理理货队伍，作为公司同区域内经销商联络的中介核心。 宝洁“助销模式”在运作上要求包括：维护市场秩序，保证经销商按照品牌意志行事。协助经销商开发市场，拓宽市场活动空间。提供专业销售培训，为经销商提供技术支持。提供通路费用支持，协助经销商进入重点难点市场，占领市场“制高点”。提供促销赠品，用于鼓励客户进货、联络感情以及向消费者促销。访问客户，了解市场，充分把握消费者需求信息，充分沟通，搞好客情关系。 宝洁的“助销模式”的实质 宝洁的“助销模式”是服务型模式 宝洁提出了“经销商即办事处”的口号，将公司办事处建立在经销商公司内部，以缩短和经销商之间的距离，加强沟通与协作，提高服务和管理效率。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、渠道管理工作都要以经销商为中心，以服务、指导、协助经销商生意发展为准则；一切终端铺货陈列工作，必须依托经销商的力量。也说明，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构。所以，全面支持、管理、指导并协助经销商，是宝洁公司“助销模式”的基本内容，其服务特性体现在以下几个方面： 协助经销商进行市场开发。包括开发新的网点、寻找新的客户、特殊通路的开发、重点零售终端的进入和谈判、客户拜访、铺市陈列、促销等。 协助经销商进行营销策划。包括市场的整体规划、产品价格的定位、通路层次的划分、价格策略的制订和实施、促销活动的策划和开展、品牌的推广、品类管理等。 协助经销商进行队伍建设。包括销售人员的招聘、培训、工作分工、目标确定、过程管理、绩效考核、薪资激励、团队建设等。 协助经销商进行市场管理。包括价格维护，区域划分，冲货问题，应收帐款，顾客投诉，费用控制等，还包括铺市、理货、促销的过程监督管理。 为经销商提供必要的市场支持。包括提供质优畅销产品，提供人员支持，提供通路费用支持，提供广告促销活动支持等。 加强双向沟通，增进厂商客情。销售代表应在政策允许的范围内为经销商谋利益，他们是厂商之间联系的桥梁和纽带，需要加强沟通，减少误解和摩擦，增进客情，实现高效率。 但我们在借鉴实施“助销模式”的过程中，必须避免包办和依赖误区。厂家的职责是帮助经销商提升和发展，要注意培养经销商的理念和锻炼经销商的队伍，这是“助销”的实质，切忌越俎代庖，为经销商包打天下，否则就失去了 “助销”的意义。 宝洁的“助销模式”是控制型模式 宝洁公司每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂家代表。该厂家代表的办公场地就设在经销商的营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属的销售队伍，以达到开发和控制整个区域市场的目的。 宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂家代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般不超过10人，具体可分为针对大中型重点零售店（KA）、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。 厂家代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导和培训。同时，为了确保厂家代表对专营小组成员的有效控制，专营小组成员的工资、奖金、差旅费、福利费等全部由宝洁公司负责发放。厂家代表依据销售人员的业绩，以及协同拜访和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员，工资、奖金及福利仍由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。 宝洁公司通过协助经销商制订各种营销方案，提供专业销售培训，提供市场费用支持等手段，以实现最佳的铺市陈列，最大的销量和网络覆盖。通过厂家代表、专营小组的共同努力，宝洁将其控制市场的无形之手延伸到了零售终端，牢牢控制了经销商，控制了整个市场。可以说，宝洁是通过控制策略、控制过程、控制终端而控制了经销商，通过“帮助经销商——影响经销商——控制经销商”而掌控了整个市场。这时的厂家代表扮演的则是“特派员”、“市场总监”的角色。因此，宝洁的“助销模式”更是一种控制型模式。其具体表现为以下几个方面： 通过输出优质产品和服务实现基本控制。产品和品牌是厂家渠道控制力的根本要素，通过向经销商提供富有影响力的品牌和优质畅销的产品，是实施渠道控制的最基本的形式，宝洁通过打造强有力的品牌，通过研发多个系列适销对路的产品牢牢地控制着渠道，控制着经销商和消费者。同时，宝洁通过“助销”为经销商提供增值服务，为经销商直接创造效益，增进了客情，把厂家与经销商的利益紧紧地联系在一起，相互依存，实现了共赢，同时达到了无形却有效的控制。
通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制。我国市场发育较晚，大多数经销商半路出家，缺乏营销及管理的专业知识，因而最需要也最喜欢厂家提供的人员培训、团队建设、营销筹划和经营管理等方面的智力支持。宝洁的代表通过经常性的专业销售培训和营销个案策划，不断地向经销商及其销售人员灌输宝洁的市场理念、经营策略和管理方法，潜移默化地影响经销商的思路和行为，久而久之，经销商的思路和行为就会逐渐地与宝洁理念趋于一致，这就是宝洁“助销”所追求的效果。而这种通过培训和参与，改造经销商的观念和行为的过程，就是一种理念和文化控制的过程，是一种极其高明的控制策略。 通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制。宝洁的代表自始至终参与到经销商生意的各方面、全过程，包括网点的开发、客户的拜访、重点终端的业务谈判、送货、收款、售后服务等，他们对经销商的生意了如指掌，对自己产品的流向及销售状况一清二楚，特别是宝洁的专营小组，可以说，完全掌控了宝洁产品在该区域的分销网络，包括特殊通道，此种情况下，经销商只能按照宝洁的思路积极配合，没有其它选择，如果经销商不配合，宝洁会轻而易举地把原有的业务和网络交给新的经销商，实现平稳过渡，这就是宝洁“助销模式”控制性的力量。 通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制。宝洁非常重视对消费者的研究，特别注意对消费者需求信息的收集、整理，每年花大量的人力物力在消费者研究上，以期了解消费者需求的变化以及经销商、竞争对手的状况，所以宝洁遇事往往能够做出迅速的反应和有力的决策。而宝洁能够作到这一点，依靠的是其成熟的客户关系管理（CRM）技术，即运用现代信息技术，进行市场信息的收集、加工、整合，通过信息共享，优化业务流程，提高分销效率，实现厂商双赢和共同发展。因为只有建立在相互支持和共同发展基础上的厂商关系才是最牢靠的，而宝洁就是利用客户关系管理（CRM）技术，实现了对经销商，甚至对整个渠道的有效控制和软控制。 宝洁“助销模式”的深化和创新 宝洁在我国市场发展近20年，成功推出了飘柔、潘婷、海飞丝、碧浪、汰渍、舒肤佳、玉兰油等十几个家喻户晓的知名品牌，建构了我国广大城乡市场最庞大、最完善的消费品分销网络，成为我国市场“深度分销”的一面旗帜，其“助销模式”功不可没。国内大多数企业有意无意间都在仿效和推行宝洁的“助销”理念。他们采用经销商模式，主要通过经销商进行区域市场的深度分销；他们派驻销售管理人员，在目标市场设立办事处，指导、协助当地经销商开发和管理区域市场，并进行品牌推广。这种做法目前在国内普遍盛行，而且效果非常明显，因为经销商模式仍然是国内市场消费品分销的主流模式，“助销”具有其存在的必要性和应用价值，娃哈哈、喜之郎、美的、格兰仕、康师傅、统一、金龙鱼等一大批成功企业都运用该模式获得了成功，领略了这种模式的魅力，娃哈哈的“联销体模式”，康师傅的“通路精耕”，统一的“辅销所模式”，格力的“区域股份制公司”，金龙鱼的“种树模式”，可以说都是宝洁“助销模式”在各消费品领域的应用、创新、丰富和发展。 宝洁的“助销模式”本身也在不断深化和创新。随着中国市场渠道模式的变迁和多样化，宝洁公司在1999年7月就推出了“宝洁分销商2005计划”，重新确立了分销商的定位和发展方向，把分销商定位为“分销物流商”，同时大刀阔斧地对其分销网络进行优化整合，对选中的经销商进行区域重新划分（扩大业务空间）和业务强化培训，同时辅以硬件（电脑、大货车等）和软件（分销商管理系统DMS）支持。通过这一经销商综合提升工程，宝洁渠道的整体素质得到大大提高，战斗力大大增强，销量节节攀升，经销商队伍更加忠诚，渠道关系也更加稳固。2004年，宝洁更是在其全球分销领域推行其“Mcsalesmodel计划”，希望通过学习和借鉴麦当劳先进的管理经验，强化其过程管理的高标准、规范化、制度化、流程化，使其“助销模式”在一个科学化、高水准的框架下运行，借此进一步提升其分销机构的素质和整体“助销”水平，延续其一贯的成功，而且，宝洁“助销模式”本身也必将随着我国市场经济的不断深入而走向进一步的丰富、深化和创新。 参考文献： 1.张继焦.分销链管理(M).北京：中国物价出版社，2003 2.庄贵军.营销渠道管理(M).北京：北京大学出版社，2004
