爱华网一味削减成本会损害商家与消费者的关系。请看戴尔计算机、Home Depot和西北航空公司是如何因此而身陷困境的。 他们撤掉了本该免费提供给你的枕垫和小包花生米,甚至还有你的尊严。 你坐在航班通道上已经整整3个小时,污浊冷飕的空气令你感到头痛,可你却无法要到一条毛毯,甚至连一瓶威士忌也得不到,因为他们取消了所有这些东西。你几近绝望地转向一旁的航班乘务员,结果看到的只能是对方木然的凝视。 许多因素都会让消费者感到失意和受挫,如商家的服务态度粗暴无礼、顾客排长队苦苦等候、企业对客户的投诉不予理睬、消费者的质询无人理会以及热线求助电话无人接听等等。可这些理应都是消费大众以前的经历。眼下难道不是他们自己的天下吗?我们所处的时代催生了一个全天候经济,它倾心服务于那些时间紧迫、见多识广而又需求不断的美国消费群体。然而有些公司却对此并未心领神会。接下来让我们看看一些消费者是如何在Home Depot公司、戴尔计算机公司和西北航空公司遭遇厄运的。 尽管上述3家企业经营的行业毫不相干,但它们皆沦为一种假设的牺牲品,即客户服务和经营效率是水火不相容的两个对立面。在绝大多数公司经理看来,数字是明白无误的基准尺度。比如说,本季度收入增长3％,很好嘛;营业收入下降了12个基点,真糟糕!可我们却很难估量客户对企业的产品或服务有多么不满意。例如,你该如何评估Homedepotsueks,org给消费者带来的损失?贝恩公司(Bain＆Co.)客户战略业务部的合伙人小罗伯特.马基说:“假如有位客户拆你们企业的台,这应该如何在企业的损益表中有所体现?” 问题的关键在于,一些公司只顾一味地削减成本,却搞砸了它们与客户之间的关系。接下来的3个悲剧性事件就是公司经理未能在客户服务和经营效率之间把握好微妙平衡的实例。北卡罗来纳大学营销学教授瓦拉里.蔡特哈姆尔说:“从短期利益着眼,许多公司会说,放弃客户服务开支换来成本节约是正确无误的经营之道。其实,无论什么时候这都是一种短视行为。从长远观点看,这将不可避免地损害消费者对企业的满意度。” 有些企业倒是做到了鱼与熊掌可以兼得。西南航空公司和Costeo批发公司就是其中的佼佼者一个员工训练有素的企业所面对的客户投诉也相对较少。这对该企业来说意味着相对较低的成本,员工可以腾出精力全力以赴去促销,而顾客也会更加满意,他们愿意多花钱买该企业的产品,并乐意在朋友面前谈及他们对这家企业的美好印象。 客服矛盾所引发的代价已经开始凸显了。眼下,Home Depot公司同店销售额的增长已被Lowe’s公司远远甩在后面,后者已成为更受消费者欢迎的店家。去年11月,戴尔公司的产品频出问题,致使每周都有3000多名顾客拨打求助电话,而这些电话大都要等上半小时才能被转接到真正能够提供帮助的员工那里。西北航空公司的航运服务也持续徘徊在低谷。1999年,底特律发生过一次特大暴风雪,当时许多旅客被困在一架停在跑道的飞机上长达8个小时。眼下,该公司又减少了航班次数,一些旅客甚至提出要其他航空公司飞行西北航空公司的航线。 对此,上述3家公司所采取的应对方法也各不相同。Home Depot公司似乎最终意识到需要改变原先的态度;戴尔计算机公司在遭遇了市场份额的滑落之后,开始重整旗鼓,力图收复失地;西北航空公司则挣扎在生死存亡的泥潭中,对于改进客户服务似乎还无暇顾及。这3个失意者都在奋力挣扎,而它们那些足智多谋的竞争对手却已从所有细微之处入手,努力使自家的产品或服务更具吸引力。服务管理集团(Service Management Group)总裁安迪.弗罗姆说:“消费者的体验可以决定一切。大部分公司都熟谙此道,可显而易见的是,有些公司对此不以为然。” Home Depot:名落孙山的卖家 约翰.迈尔斯是Home Depot公司的常年主顾。他是一家商用软件公司的副总裁。由于工作关系,他每周的大部分时间都要往返于佛罗里达州的温特帕克住家与纽约市区的办公室之间。一年半以前,他决定对其在曼哈顿大街的一处私家房产的厨房进行重新装修。他和夫人南希找到一家离奥兰多不远的Home Depot商店,经理信誓旦旦地向他们保证这种远程服务项目不会出任何问题。于是他们在店内购买了全套设备,包括橱柜、厨房用品、操作台面、水龙头、水池、瓷砖和照明灯具等等。Home Depot公司的厨房设计师还为他们匆匆画了一张设计图。 结果全都乱套了。新泽西Home Depot商店负责安装的工人没有拿到正确的设计图,制作的橱柜不符合实际规格要求。迈尔斯向店里打了多次电话都没有回应,他写给Home Depot公司总裁罗伯特.纳尔代利的投诉信也石沉大海。迈尔斯只好又花了一个半小时将家里7平方英尺见方的厨房内饰拆掉,随后又足足等了3个月才把厨房重新装修好。迈尔斯说:“今后我一定要尽量找Lowe’s公司帮忙。” 最近5年堪称是美国家居装修行业有史以来的黄金年份,Home Depot公司这一时期的财务状况亦颇为可观,年均销售增幅高达12％,利润翻番,但股票价格却下跌了24％。消费者对该公司的客户服务怨声载道。密歇根大学提供的美国顾客满意度年度指数表明,Home Depot公司排在全美零售商的末尾,比Lowe’s公司低了11个基点。Home Depot公司的两个创始人——伯纳德.马库斯和阿瑟.布兰克曾经一再鼓励公司员工“向顾客展开求爱攻势”。鉴于公司股价一路走低,员工们有时把这几年看成是公司倒霉的日子。柯特.布里奇斯是佐治亚州迪凯特地区的一位电气工程师,曾为Home Depot公司的超级“粉丝”,他说:“我真不愿意讲一粒老鼠屎坏了一锅汤一类的话,可有时候专卖店内的个别雇员几乎能把你气疯了。” Home Depot公司总裁纳尔代利推行的经营战略也产生了不利影响。他增加了承包商提供产品和服务的比重,此举削减了公司的成本投入,简化了1816个美国专卖店的运营机制,但同时也把公司客户服务摆到了无足轻重的位置。原来的全职职工大部分都被兼职工人取代,后者目前大约占该公司员工总数的40％。对员工提供良好客户服务进行的奖励额度也比以前大为减少,尽管公司销售额达到了创纪录的高水平,但员工分享的利润基金总额却从9000万美元减少到4400万美元。 而新兴的Lowe’s公司却在经营中加大了贴近顾客的力度,这使Home Depot公司在客户服务方面更加声名狼藉。据分析人士介绍,今年第一季度Home Depot公司开业超过一年以上的专卖店的销售总额仅增长1％,低于去年同期的2.1％;而Lowe’s公司同期的增幅却高达5.7％。5月份,Home Depot公司宣布今后将停止对外披露这类信息,此举更是错上加错,这会引来华尔街的焦虑和不安;分析师们担心会出现更为不利的情况,因为这在美国零售业实属非同寻常之举,更不用说这是全美第二大零售商了。 Home Depot公司强调指出,自己每年经手的业务多达13亿笔之巨,因此向消费者提供无懈可击的完美服务如同空中楼阁一样难以企及。公司人士声称,即使能获得99％的客户满意度,仍会有1300万消费者无法做到满意而归。话虽如此,可该公司似乎也已意识到客户和员工之间日渐抬头的不满情绪。据《商业周刊》掌握的信息,Home Depot公司正打算在6月底发动一个旨在鼓励员工开展客户服务的宏伟计划。届时,公司将拿出上百万美元奖励那些向消费者提供优质服务的员工。用公司首席客户总监乔斯.洛佩斯的话说,在纳尔代利看来,“客户服务最终会带来不一样的效果”。 这一举措的出台也许正是时候。马尔西科资本管理公司(Marsico Capital Management LLC)持有Home Depot公司3600万股份。公司总裁汤姆.马尔西科说,他已吩咐员工到Home Depot专卖店去检验纳尔代利的决定是否奏效。他说:“如果纳尔代利本人也能到店里看一看,也许他会做出更有效的决策。” 戴尔:应对昨日的错误 戴尔计算机公司极其注重成本效益比率,长期以来一直把它作为自己的核心战略。然而,与Home Depot公司一样,戴尔公司的成本节约战略也使它与消费者之间的关系日渐疏远。该公司采取了直销的经营模式,即借助电话和互联网向消费者出售计算机产品。一些局外人士认为,这一模式虽然消除了将产品运往店家和统计库存的成本,但却使企业滋生了一种心态,容易采取一些不适宜的行动,好象刻意要把客户服务本末倒置一样。例如,戴尔公司为一些客户服务中心配备的员工还不到500人,这么小的规模几乎注定会捉襟见肘,难以满足客户的需求。 不过,戴尔公司新来了一位客户服务总监理查德.恩特,如果他的主张能够得到执行,公司客户服务中心的员工在遇到麻烦不久就可以得到帮助。只要他们举起手中的一面彩旗,服务中心的一名主管就会飞奔而至。这是恩特照搬戴尔计算机生产车间的现成做法,组装工人在遇到问题时也会发出类似信号求助。恩特说:“组装流水线上只要一出现问题,工人就会开启闪光灯通知上级领导,后者马上就会赶到现场解决问题。而在客户服务中心,我们为何不能如法炮制呢?”
恩特是戴尔计算机组装工厂的元老,他在那里做了8个年头的管理工作,负责具有传奇般高效率的组装生产线,并因此而出了名。恩特开诚布公地承认,扭转目前客户服务的被动局面将会特别艰难。根据密歇根大学的调查,戴尔计算机公司2005年的美国顾客满意度指数仅为74,下降了6.3％,在整个行业中降幅最大。分析师们说,尽管戴尔公司的年销售额已高达560亿美元,但它在客户服务上却依然不尽人意,这令它的成长之路变得崎岖复杂。戴尔公司的竞争对手却推出了与其价位相同的产品,发动了咄咄逼人的营销攻势,并且提高了自家的客户服务水平。据从事市场研究咨询的IDC披露,今年第一季度,戴尔在美国消费品市场上的份额已从原来的31％下降到28％。TWC集团的分析师贾森.马克斯韦尔说:“戴尔公司必须修复它的名誉损失。”TWC集团大约持有戴尔公司2500万股的股份。 恩特认为,解决客户服务欠佳的办法是把客户服务中心当作组装车间来打理。目前,戴尔公司客户服务中心的许多服务代表只受过单一专业的培训,他们只能为消费者解决某一类问题,例如Dimension台式机的硬件故障等。正因为如此,他们在接听客户求助电话后经常会把问题转给懂行的专业技术人员处理。据恩特估计,打给戴尔客户服务中心近45％的求助电话至少需要转接一次。他说:“这真是太可怕了,简直就像是向工厂送了100次货,结果45次都送错了一样。”更有甚者,戴尔公司去年为了减少客户求助,居然把免费电话号码从网站上删除。恩特称这一举动“愚蠢至极”。在他的强烈要求下,免费求助电话号码几周之后又重新出现在公司网页上。 戴尔公司组装车间的每一位工人都受过专门训练,他们可以组装不同款式的计算机。恩特打算对客户服务中心的服务代表进行类似培训,使他们也能协助客户解决多种机型的问题。在他看来,这样就可以提升接听求助电话及时解决客户问题的概率。 戴尔公司很早以前就已明确了组装工厂的最佳运营模式。如今,恩特也想对客户服务中心做一个同样的规划。他打算扩大一些较小的客户服务中心的规模,每个服务中心雇佣1000至3000名服务代表。这样就可以大大提高服务客户的概率,使客户提出的任何问题都能由客户服务中心的代表解决。在未来6周里,戴尔公司将在其所有的客户服务中心内安装巨型监视器,目的是要全体员工都知道有多少求助客户仍在等待服务。恩特说,他从自己的办公桌上即可看到每个工作台面的情况,因而客户服务中心的上上下下都会意识到“大老板正在监控各位”。戴尔公司表示,它在客户服务方面已有进步。去年11月份,戴尔客户等待服务的状况达到了最为严重的程度,人均等待时间超过了30分钟。但随着客户服务中心近期扩充了员工队伍,目前形势已大为改观。以今年5月的某一星期为例,总共只有80名消费者等待求助的时间超过了这一时间段。 不过,屡遭挫折的消费者能像组装车间的许多零部件设备那样各得其所吗?客户所遇到的困难是难以进行标准化分类的,而另一个重要的问题就是戴尔公司是否能拿出足够的钱来改进客户服务质量。 戴尔计划今年将为此投入1亿多美元,比去年占销售额9％的资金投入大有提高,而去年其竞争对手苹果电脑和惠普公司的客户服务投资则分别占各自销售额的13％。恩特坚信,他的努力终将会获得回报,因为改进客户服务将能促进销售额增长。然而TWC集团分析师马克斯韦尔却指出:“此举肯定不会对戴尔公司的季度销售业绩产生什么大的影响。” 西北航空公司:阴沉的天空 去年一年里,西北航空公司先后停止向美国国内航班乘客提供免费杂志和枕垫,不再播放免费观赏电影,甚至不再发放免费的小袋零食。乘客仍然可以品尝到葡萄干和果仁等一类小食品,但为此要付1美元。如果他们想坐相对宽敞的通道或出口处的座位,也要另外支付15美元。 除此之外,自然还有机票价格上涨和航班数量骤减等现实。在这种情况下,乘坐西北航空公司飞机航班的人数一路滑落到全美各大航空公司之末也就不足为奇了。 西北航空公司竭力增收节支自然有其冠冕堂皇的理由。由于燃料价格达到了破天荒的高水平,该公司今年一季度平均每周亏损8 500万美元,比2005年同期多了一半左右。总部设在明尼苏达州依根的西北航空公司已申请破产,为了节省开支,公司还被迫大幅削减飞行员和其他雇员的薪酬收入。 尽管如此,西北航空公司今年预计仍将亏损9亿美元,这将是该公司连续第六个亏损年。 消费者也许能够理解他们为何受到如此不堪的待遇,但这肯定不会使其心情有所释然。密歇根大学“美国顾客满意度年度指数”显示,西北航空在美国七大航空公司中排名最后。此外,J.D.Power＆Associates公司去年也对美国11家航空公司进行了客户满意度方面的调查,结果西北航空公司依旧排名倒数第一。 戴维.劳森是劳森企业公司(Lawson Enterprises Inc.)的财务总监,每个月都要乘飞机出差旅行。他说:“除非万不得已,否则我不会乘坐西北航空公司的航班。我刚刚发现,人们对乘坐西北航空不感兴趣。” 如今西北航空公司已深深陷于降低成本的泥潭而不能自拔,这不仅使它与工会的关系呈剑拔弩张之势,而且似乎也把它与乘客的关系搞得异常紧张。现年59岁的肯.汤普森是一位软件工程师,住在英格兰的伯明翰。他是西北航空的老主顾,自称每年都要乘坐二十几次西北航空公司的航班到美国和加拿大去会晤客户。汤普森认为,西北航空公司等于在坦承自己只提供最基本的航空服务。他说:“对于像瑞安航空这样的公司,因为你花钱不多,所以不会有太多期待。可如果你在西北航空花了钱,当然希望物有所值。现在西北航空公司只做低成本运营,然而机票却价格不菲。” 在市场竞争的巨大压力下,戴尔计算机和Home Depot公司均已意识到它们自身存在的问题,而西北航空公司似乎却不以为然。在除芝加哥外的整个中西部地区,该公司目前仍为航空客运的龙头老大。也就是说,尽管消费者可能会口出怨言,但他们许多人除了只能乘坐西北航空的飞机外,别无其他选择。不过,正如Calyon证券公司的航空运输工业分析师雷蒙德.耐德所说,随着那些采取特价机票战略的航空公司进驻西北航空公司的飞行领地,西北航空迟早会因其糟糕的服务和高昂的票价而深受其害,届时乘客会一窝蜂地转向那些价格低、服务好的航空公司。 然而,西北航空公司却反驳说,他们的实际情况要比看上去好得多。虽然该公司已于去年9月宣告破产,但首席执行官道格拉斯.斯廷兰德最近指出,相对于乘客数量不尽人意的现实而言,今年首季美国运输部对6家所谓空运网络公司的客户服务质量统计表明,西北航空公司的乘客投诉是最少的。这个空运网并不包括美国西南航空公司。 然而对于波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的信息技术部经理史蒂文.费尔德曼来说,客户投诉的多寡并没有什么实际意义。他说自己虽不喜欢西北航空公司,但仍照例乘坐该公司波士顿至底特律的班机,因为这是美国惟一直飞这两座城市的航线,而他的家就在底特律。 不过,费尔德曼表示,到今年8月中旬,他也许会另有选择,因为Spirit航空公司届时将在这两座城市之间开设一个每日双飞的航班。该公司总部设在佛罗里达州的米拉马,也是一家特价机票航运商,其往返这两座城市的机票只卖109美元,是西北航空目前票价的1/3。西北航空公司正打算缩小票价差距,把往返这两地的机票从目前的330美元降到119美元。降低票价可能会使乘客大为满意,不过也许并不尽然。费尔德曼说:“枕垫撤掉了,小袋零食不见了,所有这些都预示着该公司正在走下坡路的总体趋势。” 作者:布莱恩.辛多(Brian Hindo)于纽约,布莱恩.格罗(Brian Grow)与苏姗.麦克米伦(Susan McMillan)于亚特兰大,路易丝.李(Louise Lee)于得州朗德罗克,迈克尔.阿恩特(Michad Arndt)于芝加哥与莫伊拉.赫布斯特(Moira Herbst)于新泽西州纽瓦克
