爱华网从结构“金字塔”到组织“再造”
20世纪古典组织结构理论长期在企业组织设计中占主导地位。体现了统一指挥、效率优先、幅度合理、权责一致和分工协作的传统企业的最优组织结构常被称作“金字塔”结构，其特点是决策权集中、管理层次较多，职能部门独立，有较明显和严格的等级。下图是一个典型的“金字塔”结构的企业模型：
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集权式的金字塔型组织结构，高度集权、信息结构多层次与单一传递的渠道，往往使得企业内各职能部门缺乏横向联系，信息交流不畅、交易成本高昂，逐渐不能适应协调、监控、评估和决策日益复杂的环境。对于规模庞大、联系广泛、结构复杂、功能综合的现代企业，以分工为基础的组织安排，逐渐开始朝着以决策分工为基础的组织演变。
为适应管理决策复杂化、环境多变化、信息庞大化、时机短暂化、决策群体化和效应连锁化的经济和社会的重大变革，人们开始采用计算机系统、资源共享体系、以及直接联系制、临时领导制和自我管理制等组织手段，对企业的组织进行改造。
20 世纪八、九十年代之交，美、日等发达国家的企业在提高竞争力的呼声中开始重新认识组织再造问题，这场热潮到90年代中期达到了顶点。一系列新的管理思想，与突破性发展的信息技术相结合，创造出了组织再造理论。“再造”（Reengineering）一词，由麻省理工学院（MIT）教授米歇尔·哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用；1993年，哈默和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔(James Champy)合作出版的《再造企业——工商管理革命宣言》（《Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution》）一书中，正式提出企业“再造”的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。人们逐渐认识到，信息时代或经济网络化的趋势下，传统的管理层级将由信息权威的高下所更替，由此产生的组织设计将以信息的传输、处理和转化为决策的效率为核心。
再造组织，也由此成为企业通过CRM系统应用来提高核心竞争力的目标之一。哈默和钱伯尔在定义“再造”时为其“显著改善”的含义制订了一个目标：周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%——现在看来，企业通过CRM系统实现组织再造，取得这种“跃升”式的进步是极具可能的。
可扩展性：CRM再造组织的关键
CRM成功的实现组织再造可以提高企业的决策的效率，充分调动企业员工的积极性。但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而产生抵触。因此再造不仅要合理规划重新设计的组织，要考虑化建立什么样的组织，如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。这种情况下，构建的层级组织是否具有可扩展性将成为关键。即使从实际应用的角度来看，CRM划分组织系统也要考虑到企业不同层级的需求。首先，在企业与客户有密切联系的主要部门：市场营销、销售和客户服务部，CRM系统将满足这些部门级的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理、提高客户服务质量；其次，CRM必须将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，也就是满足企业部门协同级的需求；最后，CRM要与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程，必须满足企业级的管理需求。只有满足以上层级、具备良好扩展性的组织，才是CRM再造的目标。
企业中对CRM有最强烈需求的是市场营销、销售和客户服务等部门。要满足部门级的需求，CRM系统至少应该包含数据仓库、数据挖掘系统、销售（自动化）管理、营销（自动化）管理、客户服务与支持等子系统，从而支持市场营销部门开展市场活动管理、跟踪和反馈、进行活动评价，同时得到对客户的构成、地理分布等信息，分析客户行为、对客户状态进行分类；支持销售部门提出销售任务、分配任务、评价和度量销售；同时使客户服务部门及时得到系统提供的为客户服务的准确信息，保证服务中心一致对待客户案等。
协同级需求，主要解决企业在运作过程中遇到的实时传递信息和渠道优化的问题。满足了企业的部门协同级的需求，CRM才能将市场、销售和服务部门紧密地结合在一起。只有将营销数据分析的结果实时传递给销售和服务部门，它们才能更好地理解客户的行为，留住老客户；同时销售和服务部门收集的信息也要及时传递给市场部门以便对销售、服务和投诉等信息进行及时分析，从而制定出更有效的竞争策略。渠道优化则是指在众多的销售渠道中选取效果最佳、成本最低的销售渠道。总之，通过市场、销售和服务部门的协同工作，可以达到企业实时掌握商机的目标。
CRM还要满足企业级管理的需求，因为许多企业往往存在比较复杂的管理系统，如果它们相互孤立，就很难充分发挥各系统的功能。CRM要担负起不同系统之间的相互协调功能，充分提高企业的运作效率、降低IT系统的成本。企业管理系统如财务系统、后端支持生产制造的ERP、支持供应流转的SCM等系统，都要通过CRM整合形成一个闭合的系统，全面提高企业运作的能力。CRM与这些系统的结合主要表现在：1）CRM要从企业已有系统中获得客户数据和信息；2）CRM系统可以直接集成企业已有IT系统中的一些模块，利用已有系统的功能，同时也降低了自身的成本；3）CRM的分析结果可以被企业内其他IT系统所运用。
AT＆T公司在近年完成的组织再造中，将企业改组为由20个独立的经营单元组成的网络制组织，首次让每个基层经理全面负责定价、营销及产品开发等工作。它首先依技术、产品和职能选择核心业务，重组经营单位，依分立化、扁平化原则更新组织结构；其次设计上层组织结构，核心任务是管理各经营单位的资本金投入和资金分配，制定公司的总体发展战略并审定各经营单位的经营战略，广泛宣传公司的目标与价值观念，积极推进知识资本营运；再次是建立健全广域协调机制，促使分散各地的既具独立性又相互依赖的经营单位之间进行直接的网络化联系，以利于知识共享，进行灵活的多样化合作，节约公司内协调、监控等管理费用；最后是用共同的企业文化把员工联结起来，增强其能动性和创造性；同时加强了协调功能，实现了各经营单位之间的有效竞争，以及公司内部资源配置最优化和功能扩张最大化的目标。
结构化系统分析：CRM再造组织的工具
系统架构是企业在实施CRM项目时首先必须开展的工作。一个适合企业革新的组织体系和整合的业务流程的系统架构，对于CRM项目实施的全过程具有至关重要的意义。在设计CRM的系统架构时，进行企业的结构化系统分析――这也是企业组织再造的第一步。结构化系统分析是CRM项目实施中，对企业组织各部门、各种业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出CRM系统和企业组织的新逻辑方案的工作。这个方案的实施中，将包括下述工作的汇总：组织结构分析与功能调查与分析；业务流程调查与分析；数据与数据流程调查分析。通过这些调查分析工作，将获得以下成果：
1、划分系统组织和子系统
要调查企业的现行组织结构、领导关系、物资与资金的流程、信息的流程、业务分工等情况，进行组织与功能的配比分析，征求多方意见，划分出组织系统图表；
2、整理系统业务流程
要全面细致地了解整个企业基于各个职能部门的业务及其流程，并对各种业务的输入、输出、处理过程，以及处理的速度、数量、现存障碍等的清楚的调查；用文字和图例做出业务流程图TFD（Transaction Flow Diagram）；
3、分析数据及数据流程
了解企业的各类报告、报表、票据及计划、资料等系统数据，查清其来源、去向及处理方法和过程，得到完整的数据结构和数据流程图DFD（Data Flow Diagram）；
4、梳理业务操作过程的管理模型和方法
现在看来，CRM的结构化系统分析，至少可以帮助企业对组织再造中的如下根本性问题做出基本回答：
1）通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中的陈旧方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变去达到经营管理的突破和跨越。
2）CRM组织再造的焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时再造要求高层管理者的实质性参和全体员工的投入。
3）再造的组织，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性，适于实施与客户交互式设计、多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断。
思科公司（Cisco）是被公认的通过应用CRM获取成功的企业。它在设计企业组织体系时，一方面将供货商、制造商和装配商切密联系起来，每个成员的地位平等，实现了利用先进的网络技术使各企业间的技能和知识充分的交流，让业务流程衔接的既便捷又紧密、经济，从而使各成员都获得了传统组织中为分工协作所付出的计划、指挥、协调及监控等成本费用的大幅削减所带来的好处；另一方面，Cisco又通过系统化结构分析，将软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，把企业的战略资源尽量集中到这一核心能力的开发上，而将非核心的业务以外包的方式，承包给企业松散的合作伙伴或其它企业，这样降低外部交易成本和核心能力丧失的风险，使自己的生产能力持续提高。所以，Cisco的持续竞争优势的获得，一定程度上，应归功于实施CRM完成的以分立化、扁平化为特征的组织再造。
