爱华网几乎每个企业都知道所谓的“二八法则”，即20%的客户创造了80%的利润。这20%的客户就是自己的大客户，他们位于客户价值金字塔的塔尖。而要看到金字塔的塔尖必须建立自己的客户价值金字塔。 2003年2月，网通开始建立自己的宽带客户价值金字塔。网通北京分公司和网通国际部首先实施大客户模式CRM应用解决方案,根据自己的业务特点，网通与TurboCRM达成共识，为网通设计了整合的客户信息平台。其中销售过程管理、协议管理、应收管理、基于产品规划后的销售分析是此次CRM实施的重点。 金字塔的施工图 建造金字塔一定要有施工图，对于客户价值金字塔的建造，模型的建立是至关重要，没有模型，任何施工都是盲人摸象，结果难以预料。有了系统模型就相当于有了金字塔的施工图。这里的模型是指客户价值指标体系。网通的客户价值金字塔模型包括以下几类价值指标： 交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。 财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额、平均收款周期、平均欠款额、平均欠款率等。
联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、投诉次数/比例、建议次数/比例等。 特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、区域、行业、年销售额、是否上市公司等；如果是个人客户其特征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。 系统可以根据以上价值指标及权重计算分值，然后根据分值设置客户价值等级的区段。通常设置为4个区间：VIP客户（价值得分大于80分）、重要客户（价值得分大于60分）、普通客户（价值得分大于40分）、小客户（价值得分小于40分）。 根据这个模型，网通的CRM系统提供整合的客户信息平台。一方面是将客户信息、交易记录、客户反馈、相关任务、协议、订单等分散的信息整合起来；另一方面,CRM系统也为业务管理系统等做了相应的接口，这几个系统的数据库与CRM数据库实现无缝对接，CRM底层系统会自动判断各系统的信息并进行实时的数据传输和数据交换，保证了CRM系统的客户信息是最全的。在这个系统中，客户价值可以一目了然，网通各个部门通过CRM系统了解到每一个客户的价值，在做业务时做到心中有数，有的放矢。 层层承包，责任到人 CRM是一项系统工程,它的建设实施涉及到诸多业务领域。例如：销售管理、市场管理、渠道管理、产品管理、分析决策等。把为数众多的业务领域整合在一起并且使整个系统高效运转,这说来容易,做起来却很难。 对于网通来说,最大的困难不在普及CRM知识、转变观念和人员培训，而在于网通CRM系统的数据接口多，涉及部门多，经常需要第三方甚至多方联调。为此，网通成立了包括技术部门、业务部门人员组成的项目组，和厂商的实施顾问一起与各方协调，保证其他系统与CRM系统的无缝连接。项目小组每周都进行工作周报、工作通报、工作备忘，及时总结、发现、解决问题。为此，网通建立了三道绿色通道，及时反馈系统建设中出现的问题。 第一通道：培养一些业务上的带头人,成为系统应用高手，通过他们起到示范作用，同时迅速反馈用户集中出现的问题。 第二通道：现场指导。系统实施完成后，进行交接现场指导，作为平滑过渡。 第三通道：客户服务组。由顾问组成客户服务组对项目进行长期服务，通过网络、电话及时解答问题。 这些举措为客户价值金字塔的建设铺平了道路。 网通相关部门的负责人也给予了充分的支持，这一点对整个项目的实施起到了非常关键的作用，在项目组人员的通力合作下，各个部门共享相关信息，默契配合，协同作战。 为了获得客户的基础数据,网通在各部门统一思想之后，开始实行部门承包，责任到人。即通过由上而下地层层分解，业务管理部将销售计划分配给各销售部门，各销售部门负责人将任务拆分到每个销售人员头上，销售人员接到任务后，参考这个数字指标，通过系统分配给他的客户，制定出自己的销售计划，包括设定期限、需要配合的员工、相关产品等，并制定详细的客户拜访计划。 经过前期的数据建设，网通将包括客户、产品、合作伙伴、协议、订单等导入到CRM系统中后，系统把协议通过接口按月进行拆分并导入系统，计算出每月的预期收入，以此为依据合理制定该月的销售目标和销售计划。 所有销售人员的销售过程都被全程记录，并不断调整跟踪状态。销售经理可以对多路销售进行密切跟踪，及时查看部门任务完成情况，进行客户负责人调整。同样，业务管理部可以查看公司任务完成情况。这一过程中，系统中的POA（Plan of Action）管理可以督促各级部门做好工作计划，记录工作进程，计划、执行、检查、反馈形成PDCA循环。这样，计划性和执行能力可以提高许多。 客户，金字塔的重心 网通的客户价值金字塔是通过它来对客户价值做进一步深入挖掘以发现那些真正有价值的大客户,并通过它寻找更多的客户线索. 如果只根据一两个关键词，如销售额或利润来做客户搜索，进行客户排行，往往无法全面地评价客户价值，更不用说分析和管理了。要实现“以客户为中心”的客户管理理念，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用系统强大的数据分析、挖掘功能，快速地进行客户群价值细分管理，建立起客户价值金字塔。 面对竞争如此激烈的电信市场，网通想摆脱产品过剩和同质化的恶梦，就必须让企业发展的主导因素从产品价值转向客户需求，客户将成为核心资源。客户关系是围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升自己的盈利能力。 由于网通业务规模庞大，因此对纷繁复杂的业务数据进行分析显得尤为关键，通过决策分析模块（DSS），可以建立评估机制，做多维分析，对销售机会进行有效性评估，对产品应用进行调查分析等等，帮助各级人员分析和决策。如，系统的决策分析功能对客户的特点做了多达数百项的属性建设，通过分析，了解客户的特征，例如应用喜好、使用时间等，细致了解客户需要什么，指导销售人员寻找潜在客户、进一步挖掘客户。 销售过程由获得销售机会、新建、分配、客户关系建立、商务谈判、获得标书等阶段构成。系统可以自始至终对这一过程进行监控,从中找到客户线索。通过对海量的数据库信息准确地分析，将销售过程形成直观的销售漏斗，根据漏斗的状态，可以及时发现问题，不断将销售漏斗状态调整到最佳。当漏斗顶部很小时，业务管理部就可以通知市场部门举办市场活动，寻找更多客户线索。 与客户签订了协议并不代表可以悠闲地等着利润滚滚而来。只有时时挖掘客户价值，让客户形成持续消费，才能实现利润。网通实施CRM不仅限于搜集客户信息、为客户提供多种沟通手段这些简单的应用，而是通过CRM系统将这种CRM理念固化为企业的本质。 在信息化建设上，网通在经营观念、人员素质、资金设备等方面有着得天独厚的优势，但是这些优势并不能保证其在建设自己的客户关系管理系统时一帆风顺，目前来看，网通实施CRM系统，带来的最显著的效果是“以客户为中心”这一适应市场需要的工作模式真正建立了起来。今后，网通想找到真正有价值的客户，还需要不停地为金字塔添砖加瓦，只有这样，才会越来越接近金字塔的塔尖。
