爱华网“IBM公司最需要的是一种远见”。这句话从8年前郭士纳上任到现在，一直指引着IBM发生每一次变革。
回想8年前，IBM董事会挑选这位靠经营香烟和快餐起家的计算机外行担任IBM掌门人时，在任命宣布的当天，股价就下跌了3美元。在那天的记者招待会上，郭士纳没有过多地谈及自己的战略构想，也没有为自己辩解，他只是平静地告诉记者：“IBM公司最需要的是一种远见。”
正是凭着这种超乎寻常的“远见”，以及对计算机业发展趋势冷静的观察和把握，郭士纳务实地采取的战略和战术，实施“变法”，使“蓝色巨人”IBM公司得以复兴。
“大”意味着强大的整合能力
“蓝色巨人”IBM公司，在最鼎盛的80年代，拥有工厂400余家，职工40余万，营销机构遍布全球，产品涉及信息技术的方方面面，构筑起一个庞大的计算机产业的帝国，曾经位居《财富》杂志评选的世界500强的第二位。
进入90年代，整个计算机产业的竞争格局发生了重大的变化，许多掌握某一领域尖端技术而又具有创新的经营模式的公司，纷纷侵蚀IBM的传统优势市场，并成为雄踞一方的霸主。与此形成鲜明对比的是，“蓝色巨人”却步履蹒跚，反应迟缓，一步步走向下坡路。
终于，在1993年4月1日，IBM关键的转折点出现。那一天，IBM公司正式聘请路易斯·郭士纳为首席执行官。郭士纳原是RJR Nabisco公司的CEO，还曾担任美国快递公司总经理长达11年，IBM公司请他主持大局的举动在当时非常引人注目，因为在此之前，IBM的CEO都是从公司内部选拔的。这一违反常规的举措预示着此后一系列激烈的组织内部变革，其力度之大，在当时几乎让人们感到不可思议。
郭士纳“铁腕”的一面集中反映在他上台后，力排众议，坚决反对将公司“打碎”的做法。他认为必须充分利用IBM规模庞大和经营全面的优势来保持它的总体实力。郭士纳重申了“IBM”商标价值和集中使用营销力量的必要，强调“一体化能力是IBM公司独具的资产”，应该进一步加强各个部门之间的资源、技术和思想在更大程度上的共享，从而实现从高度集权的管理模式向基于集权和分权相互平衡的管理模式的转化。
在网络经济时代，“以大为美”的观念早已经被人们所摒弃，“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”商业原则所取代。尽管如此，郭士纳仍然坚持“IBM的优势就在于大”，确实是远见卓识。而实际上，郭士纳的坚持是讲究策略的——力保与集中优势相关的业务，而该放弃的绝不留恋。
IBM的这种“战略性撤退”的策略在软件领域里表现得十分明显。1999年，IBM决定逐步退出企业应用软件市场。撤退的同时，IBM要求以前的软件竞争者做出承诺，以有利于IBM别的生意。IBM现在与各软件制造商建立了59个类似的战略联盟。
由此可见，IBM的“大”不仅体现于自身的强大的整合能力，更是在与业界的战略联盟中发挥得淋漓尽致。
简约之美面临着初现征兆的危机，IBM公司作出的第一反应是压缩成本，但是由于这个大公司的业务内容实在太过于复杂，这一招很难奏效。用数字也许可以更清楚地说明问题：1991年，IBM在世界各地有155个独立的数据中心，首席技术主管128名，私营的独立网络31个，个人电脑的配置方案达到数百种。
郭士纳上任伊始，就指出IBM公司的致命伤不是竞争对手，而是弥漫在企业各个阶层的自我封闭、妄自尊大和因循守旧的传统企业文化。这种根深蒂固的企业文化突出地表现在企业的管理模式和经营思想上，造成了企业机构臃肿，组织老化，对市场变动反应迟缓，高度集中的管理机制越来越难以适应产品生命周期大幅缩短的变动趋势。
甚至有专家毫不客气地指出：IBM的传统是以损害公司整体目标为代价，换取机构部门的高度独立和个人天分的充分发挥。例如：IBM公司的各种产品设计很少能体现出共同的特点，但这样就牺牲了降低成本、提高效率的极佳机会。在信息技术方面，各自为政和效率低下的问题更是积重难返——直接导致IBM公司花在数据处理上的成本达到行业平均水平的3倍。
针对管理体制的弊病，郭士纳大刀阔斧地精简机构。合并工厂，裁减员工，取消终身雇佣制，减少中间管理层次，废除耗时漫长、效率低下的经营委员会决策机制，强调权力的分散和决策层贴近市场。他还广泛引入“外包”(outsourcing)原则，打破“大而全”的经营方式，以降低成本，提高效率。
IBM对公司在全球各地的组织结构和业务框架进行了一系列具有深远意义的重整，各方面简化的工作至今还在继续，包括建立独一无二的国际性IBM组织，增加网络负责人员的权力，和促进IBM公司销售队伍的“国际化”等，表明IBM公司以“一个IBM”的形象逐鹿市场的雄心。
驶上电子商务快车道网络经济的头彩应属于IBM。
无可否认，IBM最明智的策略莫过于引领电子商务理念。如今这已是理所当然之举，但在1995年，这个产业热衷的是从网络电脑到超快速搜索引擎的各种各样的新产品。郭士纳也许曾把重点放在试图获得Web旗舰之领导地位，因为IBM曾拥有自己的浏览器，然而，IBM最后还是决定以商业应用与其它公司相区别。“我们得出结论，Internet并非只是信息高速公路，它还是一个市场空间，要做的事情是处理交易，而不仅是寻找信息。”
要使庞大的、拥有22.5万人的组织聚焦于Internet，郭士纳做出了大的动作。他组建了Internet部门，由受人尊敬的主管、训练有素的计算机专家Irving Wladawsky-Berger担任领导职务。为了使IBM的每项产品都与Web相关。他与部下进行了讨论，指出了IBM的“空白”——需要开发产品的领域。郭士纳在回顾这一行动时，称之为“公司决策的赌注”。
郭士纳敏锐地抓住在全球经济一体化背景下悄然兴起的“电子商务”，他认为这是极具潜力的新兴市场，决心以“电子商务”（E-Business）概念取代“电子商务”（E-commerce）概念，并明确“电子商务”的任务就是“创造安全可靠的网上社会，方便供求双方相会，并能在保密的条件下处理事务”，从而为IBM公司在网络领域的发展开辟了广阔的道路，将计算机服务业提升到新的高度。
IBM不仅用电子商务的概念统领其产品和服务，其内部正在挖掘着电子商务的潜力，并已经受益。郭士纳这位57岁的CEO曾经因为缺少电脑业的经验而受到嘲笑，但正是他将网络与IBM的产品、行销和运作管理和谐地编织在一起。美国《商业周刊》评价，国际商用机器公司（IBM）看上去很像是互联网商用机器公司（Internet Business Machines）了。
对于郭士纳，电子商务是使IBM恢复其主导地位的机会，也许是最后的机会。IBM高级副总裁、郭士纳的密友Lawrence R. Ricciardi说：“我们必须准备做出反应，或者，我们会成为恐龙标本。”
以服务“四两拨千斤”经营思想从技术至上转变为客户至上是IBM公司企业文化的另一个根本性转变。
据IDC的资料，到2003年全球的公司的电子商务开支将达到6000亿美元。更重要的是，这笔收入的62％将归于咨询业者和能够指导人们如何分门别类地选择技术的业者，相比之下，硬件商仅得到29％，软件商仅9％。郭士纳说：“这一产业的实际领袖正在从技术创造转换为技术应用。爆炸性的增长将出现在服务领域。”
为了从体制上保证经营思想的根本转变，郭士纳一改传统的地区性营销组织模式，按从事教育、商业等行业组建12个行业性营销单位，每个单位都是由来自财务、研究、制造、销售等部门人员组成的跨部门团队。这不仅有利于增强营销部门的专业知识，而且可以及时掌握客户的需求，扩大专业服务的范围，从根本上改变营销部门单纯推销产品的性质。营销组织的转型发挥了奇效。
从1998年以来，IBM推出了20种新的网络相关服务，例如隐私咨询以及中小企业在线设计服务。每月付费99美元，IBM即在线提供小企业所需要的所有硬件、软件和服务。蓝色巨人甚至也涉足应用软件供应商（ASP）市场。
根据Hillside, N.J.的一家研究与咨询公司IT Services Advisory LLC的资料，IBM麾下13万名全球服务部门的咨询工程师队伍在业界无人能比，它承接的网络工程为Andersen Consulting,、Electronic Data Systems (EDS)以及Computer Sciences (CSC)合计的19亿美元营收的3倍。
突出服务部门的地位，重视服务业的龙头作用，并不断提升同客户的合作关系是郭士纳经营谋略中独具匠心而又极为高明的一招。他认为与客户之间绝非一锤子买卖，客户对售后服务的需求涉及面很广，从安装、调试、维修到程序编制、网络组建、人员培训等，特别是由于技术升级的频率加快，客户愈发离不开售后服务。因此提高服务的品质，扩展服务的范围，就可以有效地“套牢”客户，对于带动业务全局的发展可以起到“四两拨千斤”的作用。
为了进一步保持和发展更加稳定深入的合作关系，郭士纳强调，计算机服务业绝不仅仅应当局限于帮助客户解决具体技术问题的范畴，必须将服务业升级为同客户建立“战略伙伴关系”，更深程度地参与客户的经营，提供技术应用方案，乃至经营战略的筹划，协助客户提高市场竞争力。
目前IBM的主要收入仍来自于它的传统客户基础，即数以千计的大公司，它们仍面临向网络转型的改造。IBM把这些公司作为电子商务的基础。IBM并非单纯帮助它们建立网络销售基地，目标是使它们的业务运行网络化，将其供应链、客户服务、物流、中介甚至培训等统统纳入网络。“Internet本质上是创新与整合，”郭士纳说，“除非你把Web技术与你运行业务的过程融为一体，否则你就无法创新。”
当IBM于7月18日宣布其2001财年第二季度的业绩报告，“总收入216美元，净收入20亿美元”的事实再次证实了它在IT行业不可撼动的地位。“就极其困难的行业状况，以及许多IT公司所公布的令人沮丧的业绩来说，我们对第二季度所取得业绩非常满意。”IBM的掌门人郭士纳对此作出了意味深长的表态。
从大型主机时代到网络时代，IBM由被动的适应变化，到制定游戏规则，“远见”一直指引着IBM发生每一次变革。
