爱华网Intel的葛鲁夫说：不好的企业在危机中消失，一般的企业度过危机，伟大的企业在危机中发展。随着“三大工程”的实施，实达以一个“哀兵”的姿态出现在人们的面前。从一开始“做强”到1996年上市之后因“做大”而遭重挫，到今天再向“做强”的战略转变，实达再次向人们展示了中国IT企业曲折的发展道路。显而易见，摆在实达和第三任总裁贾红兵面前的挑战是巨大的：摆脱ST阴影、重塑客户与员工信心、理顺管理机制都不是可以一蹴而就的——实达能否一如股民、员工和贾红兵自己所期望的一样，打个漂亮的翻身仗，至少目前我们还不敢确认，就让我们一起拭目以待吧！
一段时间以来，曾经以“16个人到16个亿”的神话闻名IT界的实达一度变得危机四伏。人们把“实达ST现象”总结为“三大怪圈”，即主营业务高速成长利润可观，可集团整体连年亏损；网络、计算机外设、PC等IT业务欣欣向荣，各自把守产业关口，非IT业务却一败再败；客户满意股东却难受益。实达能否走出这三大怪圈再造辉煌？如今，随着总裁叶龙的退位和新总裁贾红兵的上台，这个问题在人们的心中似乎有了答案。
事实上，困扰实达的三大怪圈长期以来也困扰着中国的IT企业。在产业高速发展的今天，我们的企业如何把持住自己发展的节奏，锻造好自己的核心能力，在整个产业链条中确立自己的定位，是摆在每一个IT企业面前的共同问题。
平整地基 回头收拾旧山河在保证企业三大主营业务顺利发展的前提下，清理所有问题，消除一切可能的隐患，平整地基，为实达的进一步发展打下扎实的基础。几个月来，在董事会与实达管理团队的领导与支持下，已经初见成效，这些措施包括：一是对现有的产品线和业务进行清理。对发展前景不明朗、资金占用大、毛利率低、短期内不能形成规模的产品和业务，根据有所为、有所不为的方针，进行清理，同时集中精力抓好盈利产品，多出效益；二是减员增效，彻底解决机构臃肿，人员膨胀，费用增长过快的弊病。对一些职责不清、斗志不旺的人，一些无关紧要的岗位，下决心劝退和清除；三是对集团下属子公司、孙公司进行清理，对一些没有发展前景同时效益不好的企业坚决关停并转，同时，停止成立子公司、孙公司，新项目纳入三大公司的核心管理轨道。
实达扭亏的第一步，贾红兵称之为“平整地基”。实际上，柳传志也在不同的场合强调过中国企业“房屋结构理论”。在西方成熟的市场经济环境下，企业的外部约束和治理结构是非常明确的，许多东西都已成为人人习惯奉行的准则。但是，在中国，企业却要补这方面的课。这其中包含一个健康的企业文化的建设，最重要的一条是企业领导人必须具备制定企业发展战略路线的能力。据说，在联想权力交接的仪式上，让柳传志颇感欣慰的就是杨元庆已经能够独立制定既符合联想实际又反映产业趋势的战略路线。无独有偶，近年来在联想内部迅速窜升的乔松也是因为杨元庆十分欣赏其制定规划的能力。
但是，非常不幸的是，在这个关系到企业生死存亡的大是大非问题面前，实达的领导人却显得力不从心。这具体表现在，近几年来实达在有竞争力和需要做大的主业上投入不多，而在没有任何优势的消费电子、进出口业务、代理分销业务等方面都浪费了巨大的资源。在管理体制改革上，盲目乐观，主张一步到位。一幕“千人大换岗”的大跃进之后，换来的却是效率的牺牲、指挥的失灵，结果使企业的发展雪上加霜。特别有意思的是，实达在管理变革上的这一失败在新闻界那里变成了“麦肯锡兵败实达”。似乎实达的失败全是咨询公司的错。事实上，据笔者了解，麦肯锡当时给实达集团做了两套方案，而且当时曾建议实达采用较保守的一套方案。即把产品形态和运作方式较为特殊的PC公司作为独立的一块来运营。但在作最后决策的时候，实达管理层主张一锅烩。这一决策，使当年实达PC的业务遭到了巨大的损失。后来，作为原PC公司总经理的贾红兵是这样回忆当时情景的——“在1999年1月到5月，实达PC就出现大问题，库存积压一亿多，应付款一亿多，亏损一千多万。”
可以这样说，原PC公司总经理贾红兵就是在这样的背景下被推上集团总裁的位置的。
在IT业摸爬滚打了18个春秋的贾红兵在福建计算机行业曾与胡钢、何志毅并称“福建三杰”。更由于实达PC的异军突起，使得贾红兵在业界赢得了“剑客”美誉。这一次，贾红兵再一次显出了快刀斩乱麻的风格：首先对现有的产品线和业务进行清理，除砍掉VCD、COMPAQ代理业务等项目外，还逼得实达软件 “卖儿卖女”，其旗下的实达朗新，东方龙马等或回购，或出卖，最后在2001年6月，其研发中心人员也就地遣散，使实达软件公司成为一个空壳。
删繁就简三秋树，改革后的实达恢复了自己的本来面目——一个由三大硬件公司支撑的信息产品提供商。至此，实此又一次找到了自身发展的战略支撑点。
事实上，早在2000年2月1日，实达集团就对其硬件产业进行了组织架构改善和内部资源整合，组建了三大子公司：以原实达终端设备公司为母体建立而成，以网络通讯产品为主要产品方向的实达网络科技公司：在原IPBU（信息产品事业部）基础上建立而成，以通用终端和打印机为主要产品方向的实达电脑设备公司；以原CCBU（电脑与消费产品事业本部）为母体建立而成，以PC和信息家电为主要产品方面的实达电脑科技公司。应该说，此举改变了原来集团总部与硬件产业总部分工不明确的状况，建立了独立核算、自负盈亏、产供销一条龙的子公司，推进了组织结构的扁平化和利润中心明确的组织架构的形成。这三大公司的成立，为今天实达选择从做“大”到做“强”的战略转变起到了重要的作用。
实达“强”在何处？答案只有一个字就是“硬”。
从终端、打印机到PC再到网络设备，实达由一个提供边缘信息产品的提供商变成一个提供主流信息产品的提供商，其核心优势就在于硬件产品制造业。
实达之所以选择一条以“硬”为主的道路，除了历史的延续和产业形态的一致之外，更重要的是出于产业升级和利润保障的考虑。
也许有人会说，实达弃软从硬，是不是开倒车？对此，贾红兵的回答很实在：实达的优势在于做硬件，所以我们就去做硬件。而且，在未来2-3年内，硬件，尤其是终端产品仍将是实达的主要利润来源。脱离开实达的实际，空谈系统集成和服务，是不现实的。
实达选择硬件产业突破，留给了我们以下三点启示——
首先，从传统的外设制造领域升级到网络设备领域，不是简单地增加研发人员、增加资金投入就可以解决问题的，包括生产、工艺、管理和市场诸环节都要进行主流的升级。如果说传统的销售是以直销为代表，那么现在的销售更加强调整体解决方案，注重为用户提供更加合理、更有价值的一整套产品线，是一个完整的升级过程。因此，实达此次重组的实质是网络生产力的升级。其次，实达坚持要打“硬”仗，还来自于对新经济的思考。新经济不能简单地等同于互联网经济，更不能等同于网站经济。新经济的实质在于边际成本递减。曾几何时，许多人都认为ICP/ISP主导的“注意力——风险——上市”模式是新经济的主导模式，中国的有线互联网也曾紧追像Yahoo、AOL、Amazon、Ebay等模式。但我们看到，中国的有线互联网推动的大多数只是信息流，而信息流的大部份是价值不大的公共信息，网民中没有经济能力的学生占据了很大的比例。电子商务的完成有赖于商务的电子化。而商务电子化的实质就是各行业的信息化。因此，网络经济的到来实际上更加促进了IT产业的繁荣，特别是终端、PC、网络设备的繁荣。从实达自身的状况而言，硬件产业一直是其利润的来源和优势所在。
第三，我们必须消除硬件产业技术含量低利润少的观念。事实上，实达从终端——PC ——网络产品的演进过程，既是一个技术不断深化的过程，也是一个服务不断深化的过程。实达在本质上是一家技术驱动型企业，并将永远保持这一形象。因此，无论是从网络时代的产业生态出发，还是从实达自身的实际情况出发，围绕“硬”字作文章，形成产业利润中心应该是实达现阶段的重点工作。
奠基工程 万丈高楼平地起“在实施平整地基的同时，我们将着手开展包括客户关系、核心能力和知识管理三大工程在内的奠基工程，这是关系到实达能否变得强大，多长时间强大起来的根本保证。”
实达奠基工程的内容应该说是实达三部曲中最吸引人的内容，因为它包含了这样的新名词——客户关系，核心能力和知识管理。客户关系管理（CRM）指的是企业通过富有意义的沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户赢利能力的目的。
我们可以这样说，目前实达远未全面实行CRM，但是，它的一些观念已经改变了我们心目中固定的“客户”观念。从实达目前领导人的表述上，我们至少明白了以下定义均属于“客户”范畴：
1.客户——购买最终产品与服务的零售客户，通常是个人或家庭；
2.渠道、分销商和特许经营者——不直接为你工作，并且不需为其支付报酬的个人或组织。他们购买产品的目的是作为你在当地的代表进行出售或利用你的产品；
3.B2B——将购买你的产品或服务并附加在他们的产品上一同出售给另外的客户，或附加在他们企业内部业务上的增加盈利或服务内容的客户；
4.内部客户——企业内部的个人或业务部门，他们需要你的产品服务以实现他们的商业目标。这通常是最容易被企业忽视的一类客户，同时又是最具长期获利性的客户。
我们注意到对后两者，实达新领导尤为重视。贾红兵上任伊始，不但在电脑公司的家用和商用两大部门之上加强了统一协调管理功能，还在集团层面建立了大客户部。此举旨在整合资源，使实达的相关产品在特定的领域上如军队、银行等市场上保持相应的占有率和影响力。亦向人表明，客户关系管理从来不是某个部门和某个人的事，而是整个企业的事情。在企业内部，贾红兵早就向人灌输他的“互为客户”理论。
早在2000年8月3日的实达电脑科技公司全国业务部经理和产品经理工作会议上，贾红兵就指出：“我们要在公司中创造一种互为客户的氛围。就像一线人员必须注意倾听客户和代理商的呼声，全心全意为客户服务一样。我们的管理部门和二线部门也需要把销售、生产、服务部门看作自己的顾客。只有有效地支持现场第一线，我们才能向顾客提供最佳的服务，才能受到顾客的喜爱。我们的二线部门在这方面是做得很不够的，许多工作不主动、高高在上、效率低、官僚主义严重，一线部门反映很多。所以，我们要加强对二线部门员工的职业意识教育，同时进行体制和考核的改革。实施二线人员定期到一线锻炼的制度，选拔干部时也多考虑经过一线锻炼的人员，以此来改造我们的管理部门，使全公司都能真正地转变到以客户为中心的正确观念上来，形成真正以客户为中心的企业价值观。另一方面，企业内部的尊重是双向的，我们也要注意防止一线人员趾高气扬，不尊重二线部门人员工作的情况，我们强调二线部门服务于一线要以相互尊重为基础，一线部门要充分肯定其他部门的支持和努力。如果大家都能互相尊重、互相理解，二线部门对一线的支持和服务就会出于自身驱动和发自内心，效率就会更好。‘士为知己者死’这个道理大家应该明白。 ”
客户是发展的最决定因素。贾红兵对此可谓“言传身教”。每一次到北京，他总会抽时间到中关村的门市上“微服私访”。贾红兵说，他就是要永远保持一种对市场第一线的新鲜感觉。这种感觉一旦丧失，就会失去做领导者的资格。
管理保障 构筑企业高门坎“有效的管理是策略实施的重要保证。我们将广泛采用包括ERP在内的现代信息技术手段，管理和调度企业的各种资源，提高企业的效率和竞争力；我们将进一步完善母子公司制管理体制，将权力充分下放。母公司提供方向与指导，子公司经营与发展。通过发挥母子公司的各自优势，一方面确保企业的资源能够在实达优势的项目中获得充分支持和运用；另一方面也保证子公司能够根据市场竞争的需要快速进行部署。”
2001年，一向以价格战著称的实达PC，并未加入到TCL和联想竞相打响的价格战中，而是奉行深耕市场的“保龄球道策略”，其结果是半年获利700万元。这一战果，不仅是以上所说的奠基工程的效果显现，也是实施ERP，理顺管理体制所带来的成果。
与联想ERP的项目实施方式不一样的是，实达此次采取了一条更为稳妥的道路，实达的ERP是分不同的公司分别进行的。
2000年2月，时任实达PC总经理的贾红兵亲自率队与北京汉普公司谈判，要上ERP系统。做ERP主要解决公司的物流问题。在做ERP之前，虽然实达电脑一直比较重视用信息系统进行管理，公司开发了营销MIS、生产MIS、在财务核算方面也有MIS系统，但不同的系统接口上有问题，造成了物流一定程度上的混乱。尤其是1999年上半年，经常货发出了，财务没有及时的登帐。那时清理时发现，大概有上千的货物找不到去向，或知道去向收不来款，帐单对不上。另外，PC行业对交货期的要求比较严格，过去实达的产品经常脱销，不能按承诺给供销商，没有一套工具来提供准确的信息。同时，PC企业对物资库存的控制要求比较高，单纯满足交货期不难，难就难在同时要降低库存，要有实时的库存。在这些原因的驱使下，实达下决心要上ERP。
在经历长达半年的培训之后，2000年8月，实达PC实施了物流管理等11个模块。2000年11月，福州总部与芜湖生产基地通过DDN专线实现并网与同步，实现了由ERP组织公司日常业务操作，初步实现了资源共享，财务、生产、库存管理等也初步实现无缝链接管理。
总体上看，实达PC公司导入ERP一年来，基本上达到了信息提供的完整性、准确性和及时性目标。过去实达PC一个季度甚至半年才能与供应商、代理商核对一次帐目，现在每周都可以核对一次，缩短了应收应付款周期，加速了资金周转频率，降低了库存，基本上实现了“既要压低库存又能保障供货”的目标。增强了采购、库存、生产、成本的监控力度，减轻了人工负担。同时在销售管理和客服管理上也获得了提高，避免了采购部门、管理部门与财务部门相互脱节，密切了产供销关系。如采购管理，由于控制点前移，原先既要控制请购，又要控制采购，现在只要控制请购。对于部门主管来讲，过去一天到晚被人追着签字，有看不完的签字材料，签完了心中仍没有底，由于导入ERP，有ERP提供的“四从匹配”功能——发票、采购订单、实际到货验收（入库单）、付款，只要这四项一致，这张发票就具有效力，不用经过主管就可报销。对于财务人员来讲，由于信息平台是共享的，财务人员也从原来的日常薄记、登帐等繁杂的事务中解脱出来，用更多的时间与精力去分析研究数据，使财务报告更能准确反映企业的实际状况，成为真正的“管家”。
进入2001年，ERP计划将推展系统升级与延伸工作。据贾红兵总裁介绍，实达PC公司将在全年推展“ERP的电子商务系统”，逐步实现代理商网上订单管理、供应商网上自我服务、直销分销网上管理、服务支持网上管理、备用件网上管理、现场服务网上管理等。具体来说：在采购方面，要使供应商能从实达的系统上查到相关库存数量、实达的采购订单、请购计划及付款情况。实达的管理人员也能从系统中查看供应商的备货情况及发货情况等。在销售方面，实现客户能在网上下单，能对客户身份进行验证，能实时根据客户类型、产品类型给予定价，并在网上支付。同时能有效地对客户进行资格评审、价格评审、交货期可操作性评审、配置评审、款项评审（信用检查、信用等级评定）以及生产计划变动的反馈、网上查询——订单的状态、订单的基本信息（机型、价格、数量等）和订单执行情况（货源、生产、发货发运信息）、客户的订货量、客户应收款情况乃至订单统计（销量、价格、广告基金、达量返奖、运费核算）等订单后台的审核与监控。在客户服务方面，实现存储管理、订单管理、备件外卖管理、查询与报表管理及准能管理。
实达的经验表明：核心能力从来离不开现代化管理的保障，采用包括ERP在内的现代信息技术手段，管理和调度企业的各种资源，提高企业的效率和竞争力是所有IT企业必须过的一关。
与原先的联想集团体制一样，实达目前采用母子公司制管理体制。该体制确保母公司提供方向指导，子公司负责管理和发展。业界分析家普遍认为，实达要在新时期在硬件产业上做强，还必须在企业管理结构上下工夫。其治理的核心是如何构筑新的、开放的、有效激励的利益平台。
实达在成立之时，便实行了“国有法人控股，员工持重要股份”的产权结构，使企业发展有了一定的活力。股份合作制的实现，真正触及了资产结构与产权关系，实现了资本所有权的多元化、清晰化，相对于原有的体制，更有利于财产所有权发挥作用，增加员工在经济活动当中对资本效率的关心。
在中国，职工持股，特别是在大多数股份制企业的职工股被规定为不可交易、不可转让的“内部股”的情况下，企业将面临以下一些问题。第一，不可转让、不可交易的股权，只是一份收入分配凭证，而仍够不上资本的所有权，因为这时还会和以前一样，难以在产权交易、产权重组的过程中实现资本的重组和资源的重新配置。第二，不可交易的职工股权，事实上也将妨碍劳动力的自由流动和重新配置。最重要的一点是，职工每人持股，股权又无法转让、出售，在目前情况下许多企业又实行“人人拥有平等的投票权”的制度，客观上就形成了“人人是工人，人人又是资本所有者”的特殊经济关系。一方面，财产权已经明确的分割、量化到了具体的自然人，从分配关系上看已经较为清晰，这有利于激励机制和约束机制的改进，从而有利于效率的改进。另一方面，它却可能进一步加强劳动者在企业这一“权利组合”中的地位，强化了作为企业内部人的劳动者的经济权利，“内部人”的利益过分地被强调，资本的利益得不到保障，也会使劳动者利益和资本利益间的平衡关系，过多地倒向员工一方，发生新的短期行为、工资侵蚀利润、资本积累水平过低等无效的情况。
解决此弊端的方法在于股权的交易。应该说实达上市为解决这一问题找到了道路。在解决了股份合作、股份可交易性等问题后，实达以及所有的公众公司实际上又面临一个企业网络结构治理问题。
什么是网络治理结构呢？简单地说，就是在网络时代，随着权力的下移，如何用一种有效的手段，既保障公共利益也能保障企业利益。
对于企业而言，网络治理的核心问题在于以集团为代表的公共利益和以子公司为代表的利润中心关系的协调。具体到实达公司而言，表现在以下三个方面的问题：第一，公司子产业迅速完善所带来的巨大资金投入；第二，集团结构扁平化所带来的管理问题；第三，子公司形成与崛起需要一个新的股权结构予以支持。
2000年5月23日，为了盘活工会社团法人股，引进对集团发展有促进作用的新股东，实达集团工会社团法人股基金会会员代表大会同意出让其所有的54，620，130股“实达电脑”股份。这一举措，不仅实现了新的战略投资者的引进，而且为集团推进员工参加集团子产业，建立新的利益共同体平台做好了铺垫。当然，也正是由于新的投资者的进入，才揭开了实达长期存在的问题。当时母子公司制的出台，也更多地是出于削弱叶龙权力的考虑。而现在，实达的新领导层应该切实考虑建立一套有效的员工激励体制了。
