爱华网作为企业的掌门人，您是否一直觉得自己的企业不够聪明。
无知可能会伤害你。但是，如果是你的雇员缺乏某方面的知识或技巧则可能会影响到你公司的销售额，使客户对你离心离德，并且使你的公司远远落后于你的竞争对手。
但是对那些大型和正处于成长期的公司来说，把公司的员工集中于某地，进行一天或两天的强化集中培训教育可能会花费你数百万美元。由教官面授培训可能并不是你最明智的花钱方式，也可能并不是占用你雇员时间最合适的方式。
两年以前，教室集中培训占了企业技能教育市场77%的份额。但是根据国际数据公司（IDC）预计，到2004年，美国企业界采用这种旧的培训方式所占比重将只有35%。到2003年，美国公司将花费114亿美元通过互联网培训它们的员工。
尽管准备投入的这笔费用数额巨大，但电子学习的方式还是比许多传统的教育方式费用低廉许多。比如：IBM公司采用电子教育方式使它的培训预算减少了1亿美元。所罗门史密斯美邦公司在每一个产品培训项目上节省了24.5万美元的旅行支出和48万美元的“机会成本”——如果经理人员脱产培训可能会损失新客户。罗克维尔柯林斯公司也正准备利用电子学习方式将公司员工教育支出降低三分之一。“电子学习”能降低成本支出，大量节省旅行费用，并让你的雇员们始终掌握领先技术。很快，你就会为拥有这样一支训练有素的队伍而感到骄傲和自豪。
目前，“电子教育”供应商提供给你的并不仅仅是让你使用网络浏览器，对你进行填鸭式的课程教育。电子教育培训方式证明它既能适应不同的学习方式，也能适应各个不同部门的不同岗位。以下介绍的是如何利用电子学习解决你公司面临的最为紧迫的教育培训问题。
解决之道：如果你的销售员工分布在全国各地，可利用虚拟发布活动把他们集中在一个页面上来。虚拟发布活动能降低成本，并让每一个人都停留在相同的页面上。
你公司的销售人员遍布全国或者分布在世界各地。但是要把他们全都集中在一地，研究市场战略问题可能并不符合预算要求。 虚拟培训让员工不必失踪蓝色巨人IBM公司从1995年开始开发其电子商务产品和服务系列。到1998年已经万事具备，于是IBM公司准备把它的销售队伍派遣出去推销这些产品及服务，但感到欠缺的是：销售人员可以对电子商务的服务器如何运行说得头头是道，但要让买方公司的经理人员接受和信服为什么他们要买这样一台服务器却并非易事。显然，这是困扰所有企业的销售经理的问题。于是，IBM公司决定培训销售人员，让他们掌握必要的推销技巧，即学会用CEO们所熟知的词汇去和他们打交道，比如盈亏和核心竞争力等等。
时间在一分一秒地过去。蓝色巨人的43000名销售人员必须在短短几个月内接受这一培训。如果采用面对面的培训可能要求公司包机将销售人员集中到亚洲、欧洲或者美洲的某一酒店，并给他们预订一周的房间。IBM全球服务部的一位官员算了一笔帐：如果一个人平均花费4000美元，总计可能要花费1.72亿美元。
这笔开支肯定是不可能被批准的。所以IBM公司决定利用互联网，而这似乎是在一个非常短的时间内培训这么多员工的唯一方式。起初，培训专家们并不相信使用互联网能成功培训销售人员。他们认为，如果没有经理人员的督促，销售人员肯定不会好好学。这时，IBM公司软件部门早就开发的一种“网络课堂”便派上了大用场，它将PowerPoint的幻灯片演示和伴音合成在一起。
培训专家们没有想到，教师的测验和跟踪职能已经融入了基于互联网的“网络课堂”系统中去。采用这种方式，教师能够察觉哪些雇员是在做测验，他们成绩怎么样，哪些经理们正在积极鼓励他们的手下参与在线课程。在引入网络课程对销售人员进行在线培训3个月后，IBM公司的43000名销售人员全部掌握了这一技巧。这时，IBM公司又算了一笔帐：如果采用过去的方式，花费的时间可能是现在的3倍，而费用是20倍。
让IBM公司开心的事还在后面。“网络课程”现在成了IBM公司电子商务产品线上的一个新产品，也就是说，它不仅帮助IBM公司节省了金钱和时间，还充实了公司的钱袋子。利用这一工具，你的公司只要为每个接受培训的员工花上200美元，就能进行一个小时的网络培训，并且在3天内培训多达1000人。
另一家电子学习开发商——Caliber Learning Network公司的电子学习产品也有类似的功能。与众不同的是，它还增加了视频图像功能。最近，Caliber为3Com公司举办了一场发布活动，在一个屏幕上闪现出各种图表，西服革履的演讲人在台上讲解着产品特色，各分部的负责人则扮成客户提出各种问题。在大屏幕上，还会出现一些像小丑一样的人，他们在后排做出各种滑稽动作，挥动他们的手以引起演讲人的注意。
实际上，3Com公司的销售人员并没有全部挤在一个大厅里听课。演示者是在巴尔的摩，听众则分别坐在盐湖城、首都华盛顿和北卡罗莱纳州观看一个大屏幕电视。如果在3Com的某一分部附近没有Caliber公司的演示厅，销售人员则可以在网上观看演示。
除了3Com之外，Caliber的电子学习工具还让许多其他公司受益匪浅。例如：所罗们史密斯美邦利用Caliber的演示设备举办培训活动，而不是让雇员们全部飞到一个中心地点开会，由此而节省的费用近75万美元。另一家软件开发商——SPSS，采用Caliber的解决方案，将培训一名员工的费用从1580美元降低到了99美元，节省了94%！
Caliber公司在北美46个城市设立了52个教育中心，并装备了视频会议设备和个人电脑。麦克风使教室里的每一个人都有机会发言，而通过视频摄像机，你还能发现远处的某个分会场谁在打瞌睡。在每一次演示会议结束后，Caliber公司都会把会议资料放入网上。如果哪位雇员错过了现场，他们还能在稍后补上。
这种电子培训学习方式所以能获得市场认可并取得成功，其关键在于它能让参与者与演示者实现互动。3Com公司的一位经理感慨地说：他所以喜欢这种方式，是因为过去的培训需要所有的人每参加一次就得“失踪”好几天，而且都得从美国这一头飞到另一头。不仅如此，他还希望这种电子培训方式能继续优化，如进一步减少在途时间，因为毕竟你还得赶到Caliber的教室里去。他说，最好是能够在自己的笔记本电脑上接受培训，同时与同坐在公司会议室里的其他人共同参与分享。你公司的呼叫中心接受各种各样有关你公司产品的咨询电话。如果电话答复弄糟了，则可能意味着多了一位不愉悦的顾客和少了一点销售额。
解决之道：采用模拟客户呼叫方式，对服务代表进行技能培训，对他们进行公司产品线教育。比如，为了提高公司呼叫中心员工的工作效率，“第一联合银行”采用了基于互联网的模拟器，它们能模仿客户电话。其结果怎么样？差错少多了，销售额上去了。
模拟服务精装你的窗口公司的服务部门常常是客户与之接触的第一窗口。接触客户的员工可能非常精通业务，也可能一知半解。正因为如此，很早以前就诞生了“呼叫中心”，由这一中心的服务代表回答客户的提问，而他们通常可能并不需要有非常丰富的工作经验。对他们进行培训也不难。但第一联合银行在精装了他的窗口之后发现，他得到的好处真不少。
1995年以前，“第一联合银行”呼叫中心员工的工作就比较轻松。因为，那时的呼叫业务量比较少，每一个呼叫中心都有自己的免费电话号码和计算机系统，而且每一个客户服务代表只负责一条产品线。他们不必知道得太多，也不需要跟所有的客户打交道。
后来，第一联合银行将60多个免费电话归拢为一个，并成立了5个呼叫中心。忽然间，服务代表必须接听各种各样的客户电话。虽然这家银行对它的呼叫中心系统进行了重大改进，使得服务代表们能得到银行所有的金融服务信息。但是，第一联合银行还是必须对全部6000名服务代表进行培训，让他们知道如何回答最普通的客户咨询电话。
大多数公司的客户服务培训计划都将新雇员培训课程分成几个独立模块，如产品信息、系统技巧、客户服务技巧等。但是，要让受训人短时间内学会所有这些东西，并把这些内容全部融汇到他的工作岗位上，那简直是一场“噩梦”。
怎么办？有没有什么更好的办法？有！采用基于网络的模拟器，而这些模拟器能模仿客户呼叫。
Cognitive Arts 公司就曾为第一联合银行组织了一种独特的员工培训计划。员工接听模拟客户呼叫电话，这些其实是录音，包括客户过去提出的各种疑难问题，但员工并不直接回答，而是通过电脑进行选择和编辑之后通过键盘进行回答，而教师则能看见员工的“答话”，并予以指导。采用模拟呼叫培训的同时，第一联合银行呼叫中心的员工一边接受强化培训，一边还可以分身去接听答复真实的客户呼叫电话。这有点像传统的学徒方式：徒弟边干边学，而师傅则在一旁指导。
第一联合银行为此花费了大约35万美元对6000名服务代表中的一半进行培训。通过这种利用公司内联网进行的实验，培训时间缩短了16%，从６周减少到５周，而接受这种新的培训方式的员工结业后其差错率比其他新招聘员工低40%，而且比有经验的老员工低20%。不仅如此，模拟培训为第一联合银行的收入增长带来了巨大的动力：经过网络培训的服务代表转交给销售部门的呼叫电话增加了20%！
在产品工程和设计中出现的差错会造成大量浪费，而且会使你公司的资产负债表出现赤字。
解决之道：通过电子学习方式，让你的工程师自己动手检测错误，以免有瑕疵的产品进入市场。罗克维尔柯林斯公司就是这样做的。通过培训，工程师们在产品生产之前就能发现设计缺陷，这样一来，公司把浪费消灭在了萌芽状态。
在线工程让老兵不被淘汰罗克维尔柯林斯公司过去常常扔钱。它的工程师设计的飞行板仪器由于没能通过电磁兼容测试而浪费了数千万美元。当强大的电磁辐射干扰了飞机的导航设备时，开发组不得不把产品图纸撕个粉碎，重新回到制图板前。
罗克维尔公司认识到，工程师们必须在产品进入测试阶段之前，就有能力发现电磁干扰是否符合标准。但是，这时公司已经不可能再把工程师们统统送回到学校去了。因为现在，像电磁兼容这样的问题早就已经过时了，很少有院校能提供这方面的课程。因此，柯林斯公司不得不自己培训。
但是，培训那些工程师实在是一件棘手的事，尤其是通过因特网。按照培训步骤，必须有内行亲手给工程师们作示范，这样才能让工程师掌握所学。过去，罗克维尔公司一直是亲自培训员工。为了解决电磁兼容的培训问题，这家公司算了算，按照传统方式，每年只能培训180人，而且他们都必须从美国的四面八方飞到公司的总部。以此计算，公司将需要花费14年时间才能培训完全部2500名需要解决电磁兼容问题的工程师。显然，柯林斯不可能等那么长的时间。
在电子学习开发商Mentergy的帮助下，柯林斯公司自己设计了一个基于计算机的课程，并制成CD-ROM盘，这样受训的工程师们可以自己灵活掌握，不管是在办公室、在家里还是在路上，随时随地都可以学，而且学完后可以再转交给其他同事。
电磁兼容培训计划自2000年4月开始实施以来，柯林斯公司已经有500名工程师结业。公司还准备把课程搬到公司内联网上，这样不仅可以随时跟踪员工的学习情况，而且课程还可以在罗克维尔公司集团内作更大范围扩展。现在，罗克维尔公司还利用Centra公司的技术设计了更新的电子学习软件，这一软件结合了幻灯片和声音。在现场直播的教室里，雇员们可以点击鼠标“举手”提问，并现场用声音提问和回答问题。
罗克维尔公司的工程师占了员工总数的40%，他们正在四处寻找学习机会，以便不断更新知识和保证自己有竞争力。这些经过电子培训的高级技术人才已经成为罗克维尔公司的宝贵财富，如果他们离职的话将给公司造成不小损失，因为公司不得不花费一倍半的薪金再去招募一位有同样能力的人。
经理们都喜欢去管人管事。但要让他们聚集在一起真刀真枪地干，他们可能不乐意。
解决之道：设立一个团队项目——把分散在四处的经理们集合在网上开会，强迫他们在一起工作。
网上实战一样动真格福特汽车公司曾经想对47名全球各地的新上任经理进行培训，使他们掌握新经济时代的技术知识，它选择了eRoom公司的虚拟工作区，将这些人聚集在一起。去年夏天，这些受训经理在eRoom里集合，接受为期半年的实验性培训和测试。在eRoom里，时差的影响几乎不存在了，受训人可以在网上发帖子，在聊天室讨论。一个eRoom就像是过去的“作战室”，将领们可以围坐在一起，眼睛盯住墙上（屏幕），观看同样的信息。
受训经理们被分成几个小组，各自有实际的管理项目，要求他们去解决一些问题，如提高客户满意度。通常，老资格的经理们负责主持项目。这些经理们仔细研究，协同工作，有时还发动外面的人共同参与，然后想方设法完成项目。如果一个项目培训结束了，你可以把这些内容转到你自己的知识管理系统。
实际上，福特公司在接受为期半年培训的这些经理们，中途还必须到总部参加两次面对面的会议。其结果如何？在见面之前，经理们在网上“神交”已久，这样，这两次为期一周的真实演练就更加有实效了。
