爱华网摘 要： 全球第一个发明紧身球衣的厂商Kappa在中国市场完成华丽转身，这一神话的缔造者“中国动向”也籍此博得大摩等国际资本青睐从而在香港上市，然而一个以“差异化策略”在某单一品牌上成功的代理商，当它向“多品牌代理”的道路迈进时，还一定会成功吗？当越来越多的全球品牌纷纷进入中国市场建立自己的网络和渠道时，充分竞争将快速拉低产品价格和利润率，动向的难题恐怕将不再是如何保持利润，而是如何保住生存。 关键词： 现金流，专卖店，品牌形象，差异化策略，利润率，产品线 全球第一个发明紧身球衣的厂商Kappa在中国市场完成华丽转身，这一神话的缔造者“中国动向”也籍此博得大摩等国际资本青睐日前在香港上市，然而她正在进行的从单一到多品牌群的跳跃，却有可能成为充满凶险的卡夫丁峡谷。 一、从水土不服到“中国神话” Kappa作为全球第一个发明紧身球衣的厂商，在欧洲市场有响亮的口号：“He who loves me follows me”，它的Logo是两个背靠背坐在一起的男女轮廓。然而这个由正红、纯黑、藏蓝和大白四种色系组成、洋溢着欧罗巴浪漫风情的运动品牌，进入中国市场后却遭遇滑铁卢： 李宁集团为代理Kappa成立的北京动向公司2002年销售收入只有1500万，2003年由于渠道成本急剧攀升，根本无法维系200多个专卖店的运营。动向当时的CEO陈义红回忆起来依然心有余悸：“当时现金流很紧张，一旦稍有风吹草动，客户一跑，必死无疑。” 中国市场运作失败促使KAPPA反省经营上纯粹的“拿来主义”：数千款的产品直接从从意大利拿到中国卖，但文化和市场需求的差异使Kappa水土不服。另外销售上走专业体育用品路线，与耐克、阿迪达斯甚至自己母公司李宁集团等对手正面作战，也属“红海战略”。 动向开始谋求转型：弱化体育色彩，增加时尚内涵。不再照搬意大利风格，而是在欧洲先进设计款式基础上，增加中国文化及本土流行要素。同时采取“差异化策略”，舍弃“专业运动”（如阿迪达斯、耐克、李宁）和“休闲”（如佐丹奴、美特斯－邦威、宾奴）两条品牌路线，根据中国人的性格和消费心理，量身打造“运动时尚”。在公司最困难最缺钱的时候，陈义红自掏腰包，个人出资500万元投资于研发设计：“如果赔了，就不用还了，如果公司以后盈利，只要将500万本金还回来即可。” 这次转身改变了Kappa在中国的品牌形象，最终也拯救了动向：2004年后Kappa在中国遍地开花，销售额每年以150%以上的速度迅猛增长，专卖店也由2003年的200多家成长到1500多家。2006年迎来井喷，销售一举突破10亿元，成为泛体育用品行业的一匹黑马。 动向的业务模式和赢利能力获得大摩等国际机构认可，2007年10月10日以“中国动向”之名在香港上市，当日市值达到298亿港元。Kappa这个老品牌在中国的变身和崛起被业界称为“中国神话”。 然而Kappa在中国内地和澳门地区的品牌使用权被动向买断时，引起市场疑虑：刚看见动向赚了点儿钱，就急于“卖身变现”，Kappa真是一家具有远见的公司吗？还是本来对中国市场就期望不高？而动向近似赌博的行为也将面临双重风险：除中国市场自身经营的风险之外，如果Kappa在欧洲业绩一落千丈，Kappa中国的形象能好到哪去？动向要维持在中国的高额利润，也难。
动向管理层承认此举就是“赌博”，然而这还不是问题的全部。 二、从单一到多品牌群的惊险跳跃 “差异化策略”的本质是夹缝中求生存：小公司可以主动开辟新战场，回避与对手的正面交锋。但是当成长到一定程度时，“差异化”的优势将不复存在，随着产品线的延长、专卖店的增加，与其他品牌的正面竞争将不可避免。业内人士预测，当动向的销售额做到30甚至50亿时，“差异化策略”就会走到尽头。 据专家测算，中国运动时尚用品市场近几年一直以30%左右的速度高速增长，2003年市场规模为200亿，2004年为260亿，2005年达340亿，2006则首度冲破400亿大关。奥运背景使运动产品时尚化，已经成为另外一个高速发展的体育用品市场。也正因如此，摩根士丹利以财务投资者身份入资中国动向，占有20%的股份。 更大的难题在于，从买断Kappa的那一刻起动向就必须自己学会吃饭。这就意味着动向必须加快自身品牌的树立和传播，在Kappa之外，尽快签下更多的代理产品线，逐渐摆脱对Kappa的依赖。 与欧洲最大运动服装生产商－－L-Fashion公司的联姻正是出于这种考虑。由北京动向独家代理其著名品牌Rukka，是北京动向迈出多品牌战略的第一步。Rukka是主营滑雪服、摩托车服、高尔夫系列、时尚系列、全能系列共五大系列产品。 过去的成功可能变成沉重的包袱。一个以“差异化策略”在某单一品牌上成功的代理商，当它向“多品牌代理”的道路迈进时，它还一定会成功吗？如何在多品牌代理时，保持自己的“设计主导”优势？“Kappa中国”这种模式能不能拷贝到其他的品牌中？ 动向的未来定位是“做一家国际化的多品牌管理公司”，通过“买断、代理、合作”等方式，整合一些无力独立开发中国市场的著名国际品牌，企业主攻方向放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节，打造“核心设计力”，自己不设立工厂，也不自建销售渠道。 中国体育用品市场目前处于初级阶段，动向是这个战略也许可以暂时保持可观利润。按现在披露的数字，中国动向2007年在去年井喷的基础上，仍然保持80－90%的增长速度。但是当越来越多的全球品牌纷纷进入中国市场建立自己的网络和渠道时，充分竞争将快速拉低产品价格和利润率，动向的难题恐怕将不再是如何保持利润，而是如何保住生存。
