爱华网对于长大了的星巴克来说，差异化道路上的沟沟坎坎已经越来越多。 星巴克CEO霍华德·舒尔茨最担心的事情到底还是发生了。经过多年快速发展之后，被星巴克演绎得淋漓尽致的那个点石成金的传奇故事似乎画上了句号。当星巴克4月29日宣布第二财季净收入骤降77%时，神经已经痛苦麻木了的投资者不再感到惊讶。
长大，便失去了自己 早在金融危机之前，星巴克的业绩“险情”就已有所暴露——其营业收入已经连续数年呈下降趋势，而且这种情况就发生在它满怀豪情地大举扩张之际。那么，业绩下滑与扩张之间是否存在某种关联呢？ 在星巴克传奇故事的主角、离任几年后再度重返的舒尔茨看来，二者之间的因果一目了然。他在一份备忘录中指出，星巴克的问题主要出在自身，它把重点放在了扩张上，而忽略了星巴克的灵魂——提供无可比拟的顾客体验，即所谓的星巴克体验。9年前，即将卸去CEO职务的舒尔茨就表示，令他夜不能寐的已不再是市场有多大，而是星巴克在全球的快速扩张。他担心，星巴克能否在发展的同时保持或提高顾客体验。 可以说，“星巴克体验”正是舒尔茨炼金术的核心。凭着它，咖啡这种本来寻常无奇的大众消费品顿时身价倍增，普普通通的咖啡店也成为白领阶层趋之若鹜的“第三空间”。从管理角度来看，星巴克早期实行的是一种差异化战略。 迈克·波特认为，企业的竞争战略一般可分为三种，即总成本领先战略、集中化战略和差异化战略。差异化战略的主要优势包括：顾客能对差异化产品产生品牌忠诚，因而在对付替代品竞争时能比其竞争对手处于更有利的地位；差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价，这种溢价不仅足以补偿因差异化所增加的成本，而且可以给企业带来较高的利润，从而使企业不必去追求成本领先地位。 差异化曾是星巴克的竞争利器。通过在咖啡饮品行业提供差异化的产品和服务，该公司获得了远高于普通咖啡店的利润率。但是，差异化战略也有风险。这主要包括：顾客的购买不仅取决于产品的差异化程度，也取决于顾客的相对购买力水平，并受经济环境的影响，当后两者的影响力大到足以使顾客不再愿意为体验更多买单时，企业就会面临风险。毫无疑问，金融危机对星巴克客流量的影响是非常直接而明显的。 然而，正如舒尔茨自己所说的：“成功的快速发展企业有时会发现增长之中暗藏着失误。”内在的强烈增长欲望与外部压力推动星巴克像一列高速火车一样不断向前飞奔，直到舒尔茨惊觉列车可能脱轨撞向旁边的山体。 舒尔茨当初的目标是在全球开设4万家店。到2008年，其店面数量不到2万家，距该目标仍有相当远的距离。这也是舒尔茨去年重返前星巴克管理层放心大胆飙车的原因之一。另一方面，外部的压力也迫使星巴克不得不快速前进。从1992年星巴克股票上市到2000年初，该公司平均每天都有几家新店开张。即使是次贷危机开始爆发的2007年，星巴克仍未放缓开店步伐。当年，它在美国新开了1800家店面。 快速扩张带来一系列问题。在量增的同时，其增长质量受到了影响。2007年，尽管该公司的利润仍继续增长，但两个重要的指标——利润率和同店销售收入却出现下滑。更为致命的是，原来以差异化为繁荣之道的星巴克开始出现偏离，差异化战略被弱化，并向总成本战略漂移，结果却造成两头不靠。 快速扩张的后果之一是店面之间的距离过近，店面密度太大，导致店面之间相互竞争。比如该公司在某个城市方圆不到2公里的范围内开了5家店。另外，随着扩张的加快，成本尤其是劳动力成本迅速上升。快速增长导致新员工大量增加，而培训又跟不上，结果很难将星巴克的体验复制下去。在这种情况下，几年前星巴克决定加大对硬件的投入，比如在店内安装超自动化的新鲜咖啡机，以取代部分咖啡师，目的是取得差异化的成本优势。 按照星巴克的设想，用机器替代人工能够实现操作的标准化，而标准化又能降低成本，因为它无需再花那么多时间和精力去培训咖啡师。此外，标准化的机器也降低了人工失误的风险。但是，与制造企业使用机器人替代人工不同的是，星巴克似乎忘了，它提供的是一种体验，而这种体验必定要借助于某种特殊的方式——非标准化的手工过程才能表达出来。皮之不存，毛将焉附？一旦机器取代人工，顾客体验的某些方面也就荡然无存了。 市场的反应说明了问题。一些顾客强烈反对星巴克推出自动咖啡机的举措。他们表示，他们以高价去消费星巴克咖啡，就是为了喝到不一样的咖啡，如果他们想喝咖啡机做出来的咖啡，何必要到星巴克去？不少顾客反映，过去几年该公司所强调的顾客体验已经受到削弱。一名顾客在博客中写道：“现在，能吸引我走进星巴克咖啡店的唯一原因是我有喝咖啡的欲望。这真是一种悲哀！”在他看来，星巴克已经沦为平淡无奇的咖啡店了，无法再激起顾客更多的欲望。一位叫吉姆·罗梅涅斯科的星巴克前员工开了一个名为“闲话星巴克”的网站。据他说，以前，除了睡觉，他很多时间都在星巴克咖啡店度过，而现在，他有一半的咖啡是在其他咖啡店喝的。 始于舒尔茨第一个任期内的业务线扩张也在一定程度上影响了其差异化战略。多年来，尽管星巴克获得了令人炫目的成功，但在其内心深处一直隐藏着一股难以言表的忧虑——差异化并无法消除业务单一所造成的脆弱性。因此，星巴克进入了巧克力、酒类饮料甚至娱乐等领域。不幸的是，其多元化不仅未获成功，还导致它偏离了差异化的航线。 星巴克长大了，它也在失去自我。 战略漂移之难 星巴克的问题同样也困扰着不少采取差异化战略的公司：做一条与众不同的小鱼，还是做一条普普通通的大鱼？保持差异化，有时就意味着要放弃宏大的理想。另一个问题是，它无法凭借差异化筑起一堵阻隔对手侵入的城墙。 有管理学者指出，星巴克以产品为基础的差异化是脆弱的，由于行业门槛低，其差异性具有易复制性，因此公司不仅要善于创新，而且市场速度必须极快才足以抵挡住对手的攻击。 实际上，在精品咖啡市场，一些对手不仅复制了星巴克的成功经验，而且在差异化方面做得比星巴克更好。可以说，星巴克的成功同时也培养了一批对手。位于美国芝加哥的Intelligentsia咖啡及茶饮料公司一名高管这样说：“如果没有星巴克铺路，就没有我们的今天。”Intelligentsia公司成立于1995年，目前仅在美国就已拥有近900家店面。成立于1992年的卡里布咖啡连锁公司在差异化方面做得也相当不错，该公司不仅像星巴克那样创造第三空间，而且也还提供免费WiFi，甚至还出租会议室。目前该公司店面数量已超过500家，年营业额约2.4亿美元。另一个对手Peet’s在某些城市的同店营业额甚至超过了星巴克。该公司通过提供市场上最新鲜的咖啡来树立超高端品牌形象。其做法是提供小批量烘焙咖啡，并在24小时内送到店中，以保持咖啡的新鲜度。更令星巴克意想不到的恐怕是，不少小咖啡店宣称，他们不再惧怕星巴克，因为他们已经具备了在某些方面尤其是在单纯的产品层面与星巴克相抗衡的能力。 显然，该市场已进入战国争雄时期，而星巴克却很难凭借其市场力量荡平同样采取差异化战略的对手。星巴克以往那种一枝独秀的日子已经一去不复返了，新的竞争态势已然形成。 星巴克开发了一个成功公式，它的创新和成功又培育了新市场和新的竞争，跟随者蜂拥而上，结果星巴克不再独享其所谓的“星巴克体验”。随着竞争对手尤其是强大竞争对手的跟进，星巴克维持差异化战略的难度越来越大。 在精品咖啡市场之外，星巴克的对手更加强大。麦当劳、唐恩都乐（Dunkin Donuts）等这些原来与星巴克相安无事的公司都已成为与其兵戎相见的强敌。在这些对手之中，最值得星巴克担心的莫过于麦当劳。三四年前，这两家公司基本上是井水不犯河水——星巴克的定位是精品咖啡零售商，而不是快餐连锁。因此，多年来，麦当劳并不认为星巴克是其竞争对手。不过，当星巴克开始染指早餐市场后，麦当劳感受到了威胁，并迅速做出反击。2006年，麦当劳也开展了咖啡业务。2008年，麦当劳开始提供精品咖啡。据悉，目前麦当劳咖啡厅提供包括卡布奇诺、拿铁、穆哈等在内的多种咖啡。一家市场调研公司的报告指出，美国市场上大约2/3的拿铁咖啡饮用者表示，一旦麦当劳更为便宜的拿铁咖啡在2009年中期推出后，他们也会考虑选择。 麦当劳这一剑让星巴克拆解起来颇费力气。在经济不景气的情况下，麦当劳对星巴克的威胁更为明显。麦当劳表示，其果汁、能量饮料和精品咖啡在美国的销售额已超过10亿美元。2008年，麦当劳的全球同店销售额上升了8.2%。一些分析师认为，这表明至少有一部分对价格比较敏感的顾客流向了麦当劳。JP摩根一名分析师估计，如果麦当劳增加的客流中有10%是从星巴克转过来的，那么星巴克的同店销售额下滑幅度将会达到2%。在一家品牌调研公司的品牌忠诚度指数中，星巴克已连续两年落后于麦当劳。 另一个对手唐恩都乐亦不可小觑。唐恩都乐早在2003年就开始推出与星巴克相竞争的浓缩咖啡，现在该产品线已占唐恩都乐销售额的5%以上。在美国市场，唐恩都乐的顾客忠诚度指数超过了星巴克。按照唐恩都乐的说法，目前它已是美国市场上普通热饮咖啡零售领域的老大。根据一家市场营销咨询公司2008年的调查，不论是在咖啡质量或味道方面，星巴克现在都落后于麦当劳和唐恩都乐，而在服务以及环境方面则逊于唐恩都乐。 星巴克的麻烦是，其原有独特优势在于差异化，而为实现扩张所采取的措施却导致其优势被削弱，甚至有沦为麦当劳和唐恩都乐这种大众化品牌的危险。在咖啡业务方面，麦当劳和唐恩都乐于采取总成本领先战略。如果星巴克不与它们拼价格，就有流失顾客的危险，在经济衰退时期尤其如此，反之却又可能会丧失自我，并在与同样采取差异化战略的其他精品咖啡公司竞争时陷于不利之中。 做最擅长的事还是做最划算的事 舒尔茨无法坐视星巴克传奇失色。复出之后，他对公司管理层进行了重大调整，同时设法恢复星巴克的增长。其举措主要有三：一是放慢步伐，二是加强营销，三是回归根本。 首先，星巴克明显放缓了开店步伐。2008年7月，星巴克宣布关闭600家店面。根据该公司的计划，到2009年底前，其自营店数量将比2008年底减少225家。在国际上，星巴克2009财年新店数量约为700家，但2/3为加盟店。与此同时，星巴克开始从多元化收缩，剥离了唱片业务，以便集中精力搞好核心业务。2009年1月，星巴克再次刹车，宣布再关闭900家店。 在营销方面，星巴克也采取了许多措施，特别是加大了广告投入。以前，星巴克主要依靠口碑营销，广告投入很少。直到2007年，该公司才首次尝试电视广告。1971～1996年，星巴克的广告费用支出不足1000万美元，即平均每年不到40万美元。然而，在经济衰退及行业饱和条件下，星巴克不得不“随行就市”。一些分析师表示，星巴克依然拥有一个忠诚的顾客群，这也是星巴克业绩回升的基础，通过加强营销，星巴克能够稳住客源，从而有助于防止业绩进一步下滑。不过，也有分析师持不同看法，他们认为，星巴克的复苏依赖于宏观经济的好转，而这是星巴克所无法控制的，因为在扩张之后该公司的顾客基础已经超出了中高收入人群的范围，所以更易于受到经济趋势尤其是消费支出下降的影响。 舒尔茨的关键之举在于他所说的回归根本。他强调，星巴克要把精力集中在最擅长的事情上，也就是做最好的咖啡，尽一切可能提高顾客体验，让顾客在星巴克重新找回原来的“浪漫”。在舒尔茨看来，星巴克的产品不是单纯的咖啡，而是外人看来略带玄虚色彩的星巴克体验。 但是，一个棘手的难题依然摆在舒尔茨面前：差异化的路子似乎已经一眼看到头，下一步将怎么走？一些管理学者表示，当某个行业进入成熟阶段之后，现有企业拓展竞争优势的机会就会减少，在这种情况下，企业往往会由差异化战略移向成本优势战略，通过降低成本推动利润增长。星巴克已经在不知不觉中移向了后一种战略。为了吸引易受价格影响的顾客，星巴克推出了1美元1杯的低价咖啡，这个价格比麦当劳在美国市场的同类咖啡价格还要略低。2009年2月，星巴克又推出了所谓的“划算菜单”以应对麦当劳的竞争。 星巴克的危险是，一旦深陷到价格战之中，不仅差异化生存难以为继，其品牌也会面临被大众化的危险，而这又会反过来影响到舒尔茨一再强调的星巴克体验。这是舒尔茨不得不三思的。
