爱华网谁都知道消费者喜欢价廉物美的商品，但是这是否就意味着“高端品牌折扣店”的模式必然会获得成功？为什么“高端折扣”这样看上去如此简单、完美的商业模式，却很少有零售企业能够有效地实施？上品折扣的实践证明，一个商业模式的成败绝不仅仅是一个好点子那么简单，企业对客户价值主张的不折不扣的执行，以及相应的资源与能力系统的建设也都缺一不可。 沃尔玛出色的成本控制能力以及完善的供应链体系成为了每一家商学院必讲的经典案例，大多数零售企业的管理者都会将全球排名第一的沃尔玛视为学习与效仿的榜样。然而，沃尔玛却在2006年宣称：将竭尽全力向另一家零售企业学习。这家成为沃尔玛老师的企业就是塔吉特(Target)——作为2006 年《财富》500强排名第29位，营业收入526.2亿美元的美国第四大零售商，塔吉特在当年的利润率达到了31%，而沃尔玛是21%。 塔吉特的成功与其定位息息相关，不同于沃尔玛的天天低价和一站式购物方式，也不同于追求高品质商品和舒适购物环境的高档百货公司，塔吉特将目标锁定在两者之间，也就是“高端折扣”的销售模式，主要经营因过季或是断码而打折的名牌商品。 塔吉特打破了横亘在消费者之间的藩篱，穿着高档时装的时髦女郎可以与家庭主妇一样对其商品趋之若鹜——这正是沃尔玛想要学习的地方。除了沃尔玛，全球范围内模仿塔吉特定位的零售商有不少，但成功者寥寥。在这些模仿者中间，成立于2000年的北京上品商业发展有限责任公司(旗下包括四家上品折扣和一家上品优价百货)以迅猛的发展势头令人瞠目，2007年销售额为6.2亿元，2008年则突破了8亿元。 价值主张不打折扣 “高端折扣”销售模式能够获得成功的核心是：一方面，时尚服装品牌产品时效性很强，一旦过季就会严重贬值，过季时间越长，贬值程度越厉害，因此，所有服装生产商都有快速清理库存以回笼资金和降低损耗的需求；另一方面，一部分消费者由于消费能力有限，或是对产品需求的偏重有所不同(仅注重质量和品牌，而对时尚和款式不那么在意)，有以低价购买名牌产品的消费需求。而“高端折扣”销售模式恰好搭建了一个能够桥接双方需求的平台：在吸引知名品牌清理库存的同时，为消费者提供物美价廉的商品。 但是，为什么看上去如此简单、完美，并且似乎没有任何技术含量的商业模式，却没有几家零售企业能够成功地实施？ 一种商业模式能够成功，首先需要明确企业的价值主张是什么，或者说能为客户提供什么样的价值。上品对这个问题有着非常清晰、明确的回答——从消费者和供应商两方面的真正需求出发，为他们提供价值，这一价值主张是不能打任何折扣的。 在折扣店购物的消费者，都希望自己购买的商品物超所值，而“所值”的基础就是市场上有一个明确的尺度能够衡量目标商品的价值。因而，上品选择商家的标准是在北京的各大知名商场有正规形象专柜的品牌，而且尽量选择边厅品牌(店面在商场靠边位置的品牌，由于边厅客流量较大，所以租金也更高，一般认为边厅品牌的实力要高于中厅品牌)。在上品看来，能够在知名商场里面拥有自己形象专柜，代表了品牌的实力和大众认可度，而它们的商品价值更容易被消费者衡量和认可。 有一类折扣零售店虽然也会打出很低的折扣，但事实上，他们引入的品牌都是消费者所不了解的，甚至品质很差的贴牌商品。这种低估或无视消费者鉴别能力的做法，从本质上就忽视了客户价值。比如，曾经名噪一时的零售卖场I.T.A.T所设计的商业模式，精细地照顾到了客流稀疏的商业地产商、产能过剩的服装供应商以及自身的利益，但它却忽略了为消费者提供真正的价值。最终，这一不足让其看起来十分“完美”的商业模式难以为继。 为消费者提供价值，并非是不计成本地提供和满足消费者的所有需求，而是抓住消费者最主要的价值渴望。消费者对折扣卖场最主要的诉求就是质优和低价。通过对招商品牌的选择和商品的监管，上品可以实现“质优”的目标；而低价，上品则会通过降低其他非必要的投入来控制成本，比如购物的环境、产品的时效性等等。 再从供应商的角度来看，供应商一般都不愿意为清理库存而做更多的投入。但是，商家进驻零售渠道通常先要支付一定的进店费以及商场管理费用、广告费用、店庆费用等名目繁多的各种杂费。而进驻上品，供应商除了需要缴纳一笔约为5000 元人民币的保证金外(用以保证遵守商场的规定和有充足的货源)，没有其他额外成本。 上品折扣的创办人之一李炎曾经是巴蒂公司华北地区总经理，这段经历让他非常了解供应商的需求和苦衷，所以在创立上品之后，很多流程的制定都突出服务供应商的宗旨。 首先，供应商可以根据自己的情况采取不同的合作方式。目前，上品商业与供应商主要采取联营和租赁两大主要方式合作。联营是指上品商业和供应商在进场前约定扣率(供应商与卖场分成的比例)数值，进场后供应商在卖场统一收银，双方按扣率各自分成销售额的合作形式。双方可视销售状况决定是长期合作还是短期合作。对于一些可以开设工厂店的大品牌，双方亦可商议采用固定位置、自带货架式的合作方式。而租赁则是指双方在进场前约定固定经营地点、供应商按期向上品商业支付租金的合作方式。 其次，上品为供应商提供价值的初衷是加速资金回笼，因而为了保证供应商在商品高折扣率的情况下还能盈利，上品折扣设定的折扣率低于传统零售卖场。减轻供应商压力的另一个方式是加快供应商的现金流，相比许多商场三个月甚至是半年的结账期，上品折扣能够做到对供应商一月一结。此外，上品折扣还会根据商家需要提供一些免费服务，例如推荐此前在上品备案的优秀导购员。 “价廉物美”的技术含量 在明确了企业的价值主张之后，企业需要充分调配自己的资源和能力来确保一个商业模式的运作。上品模式最难也是成功的关键是看其能否有能力吸引更多的上游厂商，给予更优惠的折扣。而更多消费者的到来，也会有更多的上游厂商被吸引。然而，在创业初期，也就是企业资源匮乏的情况下，如何才能完成这个供应商与消费者的良性循环？ 对此，上品折扣有一套自己的想法。2000年，上品折扣第一家门店在王府井工美大厦开业，主营体育运动品牌。之所以选择运动品牌作为主销的产品，是因为相对而言，运动品牌的稳定性比较高。无论是阿迪达斯、耐克还是李宁，多年的积淀使他们都已经拥有了稳定的受众和坚固的市场地位，售卖他们的产品，不用花费额外的力气和时间向消费者解释自己的定位是“名品”。并且，运动品牌本身的功能诉求也抵消了产品款式过于老旧的影响。而时装品牌更新换代的速度较快，消费者对于哪些品牌是“名品”没有统一的认识，不利于一家高端折扣零售店在成立初期传播自己的定位。 在渠道影响力不足的情况下，很多知名品牌都不愿与之合作，加上对折扣店有损品牌形象的担忧，与知名品牌的合作更是难上加难。面对这样的窘境，上品折扣原则上尽量争取厂家直销，但如果同厂家合作确实存在难度，那么它就倾向于实力强劲的一级代理商——这些商家相对都比较正规，容易对产品质量有效把控，并且货源充足，在促销折扣方面也更容易实现低价。 上品折扣的发展并不指望一步到位，而是尽可能充分利用现有资源，在不增加投入的情况下改善消费者的购物体验。而这种体验不仅仅是购物的环境，还有购物的心理变化。因为店面面积和货物有限，消费者很可能会逐渐丧失对上品折扣的新鲜感。为此，上品折扣经常会对店面的陈列做出调整和改变，增加消费者对卖场的新鲜感，弥补商品的单调和货源的不足。 这种通过有效管理来提升效率的方法一直延续至今。每隔一段时间，上品折扣都会组织某一类或几类商品，以主题的形式，用专门的卖场区域，通过统一的对外宣传推广，有重点地向消费者推出不同的商品组合。主题的常换常新增加了消费者的回头率和忠诚度，同时也使消费者习惯于上品折扣的主题特卖这一方式和活动的时间。 随着消费者对上品折扣模式的认可和熟悉，上品折扣得到了更多供应商的重视，相应地也吸引了更多的供货商入驻。为了在销售过程中严格把控供应商的“上品模式”最难也是成功的关键，是看其能否有能力吸引更多的上游厂商，给予更优惠的折扣。供货质量，上品折扣同时设立了几个专门的稽查小组，小组成员均受过专业训练，能够对假货一目了然。稽查小组的工作地点也不在办公室，而是去各个商场和自己的卖场进行监督和调查，调查的内容包括商品是否存在改标换标等假冒伪劣问题，同一款商品是否是北京市最低价等。对于违背上品折扣“低价优质”主张的供应商，上品折扣的惩罚力度非常大。假如商品违背了当初合同上规定的北京市最低价的承诺，一张罚单可能就是这个商家一个月的销售额。 上品折扣所有现场的管理人员和招商人员每周都要进行市场调查，这是为了保证自己能够掌握商品在市场上的销售概况、相对准确地估算出供应商的成本和货品在市场上的状态，以保证在入场谈判中占据有利的形势，增强自己的谈判和议价能力，使得在签订合同的时候，上品折扣能够更加轻松地将折扣制定成全市最低。了解商家的成本还有一个优势，就是在促销季的时候，为应对零售商场的折扣促销，上品折扣所能够采取更灵活和彻底的措施。 扩张与变革 随着市场地位的稳固，上品折扣有了扩张的需求。在扩张的过程中，上品折扣坚持以单店盈利、循序渐进的经营策略为主导，摒弃盲目追求速度、数量、规模和市场知名度的做法，力求速度与效益的均衡发展。 这种看似众人皆知的准则，在实施的过程中，却往往很难坚持。毕竟通过门店的扩张来获取总体利润的增长比提高单店盈利率来得更加容易，这也是很多连锁企业最终陷入麻烦的根本原因。 门店位置的选择是零售百货企业成败的根本。上品折扣每开设一家新的门店，都会综合考量、定性分析新门店周边的人文环境、商业环境、交通条件等多方面因素。这些因素之中，上品最看重的指标还是客流量的保证。I.T.A.T为了增加合作的可能性，所选择的商业地产都是位置偏僻、人流稀疏的项目。在前期，这样的合作伙伴确实更有利于自己搭建平台和扩张，但最终这还是会成为它衰败的诱因之一。 自上品亚运村店开业以来，上品商业在每家新门店的选取上，都有意与一家大型家电卖场和一家超市大卖场形成邻里。如亚运村店与物美大卖场和国美电器、五棵松店与旺市百利大卖场和苏宁电器、首体店与家乐福大卖场和国美电器等。实践证明，这是一种极具吸引力的商业组合形式，对传统的单一型综合百货商场形成了自己的优势。通过行业区隔，优势互补，提高了上品单店的销售水平。 尽管上品折扣的商业模式和社区式零售卖场的天然区隔性使得自己在某种意义上没有竞争对手。但是，许多定位高端的百货公司在近几年已经加大了促销力度，尤其是在经济整体低迷，人们消费有所减弱的今天，传统百货公司已经尽力为消费者拧干价格海绵上的最后一滴水。此时，上品折扣的价格已不再具有突出的优势，在购物体验和时效性方面，上品折扣又与百货公司存在着差距。
虽说高端折扣店仍然方兴未艾，但转型的趋势已经开始出现，毕竟它还是一种受制于人的商业模式。近年来，塔吉特开始逐渐减少其折扣商店出售的全国性品牌，转而销售只有塔吉特的自有品牌，尤其是设计师特别设计的商品。而在未来，上品折扣也需要不断改进这个已经获得一定成功的商业模式。
