爱华网无国界时代来临，零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走向国际化；中国大陆零售业门户开放之后，这波浪潮益发汹涌，就连世界第一大的沃尔玛，近十年来也积极进军亚洲。 它们就如一群巨鲨，游入汪洋大海，正要开始国际化的台湾流通业，有如一群在池塘中长大的中小鱼，如何培养跳入大海的本事，而且不被这些巨鲨吃掉？ 欧洲的零售业者，由于本国市场不大，起步最早，脚步也最快。家乐福、欧尚、特易购及麦德龙，市场分布二、三十余国，由东欧、美洲而亚洲，无所不在。也正因如此，在沉浸在庞大本土市场的美国零售业，尚未外出觅食之际，它们得以壮大，成为国际级的玩家及零售巨鲨。 欧洲零售业的经验，不啻提醒市场更小的台湾流通业，国际化是必然，也必须的。问题是如何累积、练就国际化的本事与条件？ 欧美流通业 攻日不克 不过，就连世界领导流通品牌的国际化，也非无往不利，它们在东欧、中南美洲、东南亚、大陆市场固然有不少成功经验，在日本却吃尽了苦头，例如全球第二大的法国家乐福，2000年底进入日本，原本预计开出15家即可损益两平，却在今年初黯然退出。 沃尔玛以并购西友超市的方式进入日本，但西友营运并未因沃尔玛的加持，而有改善，最近三年连续亏损100多亿日圆，其它国际品牌的大型店表现也不好。 分析原因，可能出在日本有深厚而顽强的独特商流交易体系，历史悠久的商社更在其中扮演重要角色，不是这些以规模取胜、习惯与供货商直接往来的国际大通路集团可以排除的，一味运用其它地区的“everyday low price”商业模式、无法因地制宜地调整或突破，就埋下了败因。 日本业者 国际攻势缓慢 另一个原因，日本原来就有很强的大型折扣商店（GSM）集团，如伊藤荣堂、永旺等，上述欧美流通业者经营的大型量贩店，基本上与这些日本大型店区隔不大，所以难以施展开来。 反观日本零售流通业，国际化脚步也不算快，成功经验更寥寥可数，对于目前全球零售业关注的大陆市场，日本商社和流通集团也早已布局，如今更是大举进攻，但相对于欧美流通业的积极拓展和表现，日本业者攻势相对缓慢。以伊藤荣堂为例，进入时间和欧美量贩业差不多，但仅在北京、成都日开出五、六家店，规模差距不小。 由日本、大陆市场外资零售业的表现来看，发展速度固然牵涉本身策略、条件，但当地市场的外在环境、条件，产业基础建设、上下游资源，都是关键变量，不但为一个国家流通产业链发展历程定调，也影响外来者进入的策略布局和成果。 由于大陆零售业以国营企业为主，批发系统不强，所以日本流通业在大陆仍坚持原有经营操作模式，伊藤荣堂就在大陆导入第三方物流，成立北京太平洋物流公司，为旗下的伊藤华洋堂大型店及7-Eleven服务。三菱为了所投资的Lawson登陆，也早早与良友集团成立良菱配销。伊藤忠与顶新在上海合资成立顶通物流，也是为了旗下的上海全家。 日本流通业除了商流交由强大的商社或批发商，连资金流、信息流及物流，也几乎由批发商统包，本身主要负责经营和商品开发营销。 台湾营运模式 海外复制 相对的，台湾超商就“万能”多了；不但与供货商直往，物流、信息、金流，一切都自己来。即使有国外的技术授权移转，但自行转化、建置整套运作系统的经验是很宝贵的。 这也是上海全家，能够完全移转台湾全家模式的关键，除了顶通负责物流，其它全部自己来。从这个例子也可看出，台湾流通业在国际化浪潮中的机会与优势。 台湾流通市场规模，比欧洲更小，更需要走出去，过去这十几年，国际品牌争相进入台湾抢食市场，如今已到达“卖场过剩”（overstore）的局面，竞争何止激烈而已。如果未来十年还想有所成长，非跨出国际化的步子不可。 欧美、日本市场，对台湾业者遥不可及，其它亚洲市场及中国大陆市场则是台湾流通业可以发挥之处。关键在业者能否建立成功的台湾营运模式，复制到海外。这是产业发展必然的过程，也是由池塘小鱼跃升为深海大鱼的最佳途径。 由小而大，由塘而海，首先要培养具备的是“跳跃升级”及不淹死的能力。跳跃的能力来自基础架构与平台的建设、经营know-how与足够的人才；悠游大海、成为大尾鱼的能力，则要靠不断的试水温、测试、演练，快速的移转复制及应变能力。最重要是要掌握机会，真正去做，毕竟只有在大海里才知道大海与池塘的不同。
要在大陆市场存活，分一杯羹，可以先看看全球流通领导品牌的操兵策略和经营模式；沃尔玛在广州、深圳蹲点近十年，进行物流中心等基础建设和大型店本土高阶人才培养，目前全中国约45家店，布点较为集中，显示它在大陆奠基工程扎得很稳，采取由点而线而面的拓展策略，并不躁进。 进军大陆 拓展点线面 家乐福、大润发、乐购等，初期在大陆，都从台湾调了不少人才过去，也因此在大陆打下稳定基础。台湾人才的经验，对这些外资零售业大陆布局贡献不小。 综观各国零售流通业，欧美以大型店见长，超大型购物商场更以沃尔玛为首，日本则以超商业态领先全球，台湾流通业起步晚，市场又小，迄今没有独霸一方的业种，擅长华人消费市场的经营人才和经验的输出，是目前最大的优势与价值。 虽说零售业是本土化的消费性产业，但大陆没有成功的民营企业人才可以挖角，所以，台湾流通业在大陆发展，更需要由台湾人才亲自移植台湾成功经验，在当地复制并不断测试调整，才能建立最佳经营模式。毕竟，经营人才本土化，才是国际化成功的重要关键。 日本全家当初评估是否登陆，即明确表示“如果台湾全家不去大陆，就宁可放弃”，这是因为他们看到日本Lawson在大陆八年，日本Lawson派员和中资伙伴一起经营，绩效却迟迟难以发挥。可见中日之间需要一个能够移转know-how的中介团队，而这正是台湾流通业之所长。
