爱华网便利店大面积亏损开始于2004年，在经过2002年、2003年的急速圈地后，无差异化的过度竞争让便利店从火热期走入冰冻期。 过度竞争 超市发退市并不是一个个案，越来越多的本土便利店企业难挡亏损，开始挠头寻求应变之策。便利店是一个靠规模与选址取胜的市场，规模化可以减少相对的管理成本；选址能降低开店成本与经营成本，这两点已成为关乎便利店企业生存的两个变量。对7-11这样实力雄厚的跨国公司来说，赢利并不是一件迫切的事，真正让它们愁眉紧锁的是如何在两个变量间找到平衡。在中国这个巨大而多变的市场，7-11们正在饱受财务报表的折磨，不过，这并不能阻挡后来者的兴趣。 在继7-11巡道进入中国多年后，日本第二大便利店全家也按捺不住，开始在上海这个火药味十足的市场安营扎寨。全家董事长上田准二曾在一次集团经营会议上振臂表示：全家便利店没有理由放弃这个13亿人的巨大市场。这句话你可认为它是空洞的豪言，因为便利店并不是一个适应农村市场的业态；也可能认为是一种信心，因为按照全家的实力与规模，它有理由相信能在2010年达到3000家店的规模。如今三年过去了，全家在中国的发展并不尽如人意。缩减规模的还有最早进入上海的老牌便利店罗森，为了减少亏损额，它今年将开店目标定在30家，在不景气的去年，它只开了73家。 和许多行业一样，这个并不太赚钱的行业正遭遇着瓶颈，虽然每年它都吸引着众多的商家加盟。在以往，便利店的经营者们将目光聚焦在白领出没的高档办公区，而对于相对低端的社区市场并没有抛出太多的目光。如果过度将精力分散到社区，除了要与夫妻店直面抗衡外，另一个核心难题是难挡大型超市的品类与价格优势。现在，它们不得不开始放低身段走向社区，不断上涨的开店成本与越来越少的店铺资源，让它们不得不作出艰难的选择。 夫妻店与超市占主导的社区市场，显然比高档办公区更具不确定性。正是这种不确定性，让便利店的经营者不敢轻易涉足。但现实的亏损，让它们不得不考虑到另一种生存方式。有业内专家认为，便利店和早期的自选商场如出一辙，由于开店成本过高、又没有找到适合自己的赢利模式，最终被超市所取代。事实上，现在很多便利店都在刻意模糊与小型超市的概念差别，在产品结构上试图满足居民的所有需求，从而丧失了作为便利店的竞争优势。 “目标顾客群的定位是这一业态能否顺利发展壮大的关键所在。”人大副教授、便利店业态专家黄江明认为，定位模糊带来的一个问题是商品结构不合理，从而导致毛利率较低，很难盈利。 在遭遇亏损寒流后，越来越多的便利店开始着手重新定位自己，迈出了从千篇一律到差异诉求的重要一步：从2005年开始，7-11等国外便利店开始增加新的产品与服务，以图让这些新产品填补不断亏损的窟窿。 同步差异化的还有外在的形象。以前，所有的便利店都在学习7-11，无论从装修风格，还是到产品陈列，它们都刻意追求7-11化。而今，更多的细节差异开始出现在各个便利店。来自台湾的OK店开始增加了面包点心的品类，甚至开辟了一个茶点区供顾客休憩；而另一些本土的小店开始供应中式快餐，并将大块空间出让给就餐的顾客。即便是一成不变的7-11，它也开始了各类有趣的促销活动，与一贯的“我行我素”风格有所不同，它试图让自己更加亲民，并扩大消费群。 无奈转身 无论是7-11、C-store还是全家，它们离赢利的目标还有一定距离，不过，在商务部放宽投资限制后，这些外资便利店悄然展开了新的整合运动。超市发的退市，引发了众多便利店巨头的兴趣，这恰好适合7-11等外资企业的胃口，因为在北京，再也很难有优质而廉价的店铺可供选择的了。 在以往，外资企业由于政策的限制一直以直营的方式慢跑，它们首先考虑并且占有的是优质的店铺资源，在特许商业领域，选址往往是决定经营成败的关键。在开放投资后，谁都能料到它们的目标是什么。7-11收编可的在广州的店铺也许是一个征兆，事实上，在过去一年里，它开始在珠海、海口、天津等城市开店，并开始谋局二级市场。在大城市开店成本大幅上涨的前提下，二级城市逐渐成为另一片战场。 一个普遍的理论是：便利店要在人均收入达到4000美元左右时候才可以被广泛接受。但这也许不太适合中国的国情，在一些新兴城市，之前一直恪守这条准则的外资便利店开始破局而出。“大城市成本的不断上涨和店铺资源的短缺，是它们退而求其次的关键原因。”一位业内人士分析，便利店大面积亏损开始于2004年，在经过2002年、2003年的急速圈地后，无差异化的过度竞争让便利店从火热期走入冰冻期。 这并不是一个太坏的消息，暂时的低迷会带来行业间的整合，这是惯例。人们习惯将便利店的竞争看成是土洋之战，一方是经验丰富的国外品牌，它们用资金开路进行圈地运动，如7-11、全家、罗森等；一方是本土的商业品牌，它们借用已有的供货商和渠道实现扩张，如可的、快客等。这不是一场对决游戏，而是一场竞跑，在今年二月份商务部解冻外资商业特许经营业务后，这场竞跑赛的差距越来越悬殊。 但在便利店业态观察者陈志华看来，过去两年来的变局只不过是一个新兴行业走向成熟的必经过程。除了一些规模较小的便利店退市外，大部分品牌并未有撤离的迹象。这意味着，在全面亏损的情况下，未来的好日子并不是不可预期。只不过由于过度模仿日本、欧美的经营模式，加之消费者对便利店的接受需要一个渐进的过程，亏损的状况才会如此大面积出现。 陈志华认为，中国便利店行业不会因为暂时的亏损而长期陷入低潮，而从商业区到社区的转变和渗透，将会让更多的便利店冲出亏损的迷雾。这并不需要一个漫长的过程，也不是一个战略的大转弯，而是改变选址策略并重新优化商品结构。这对大多数便利店并不是难事。不过，也有人将这种变化看成是从“等死”到“寻死”，因为抛弃最具消费力的群体而到社区与低廉的超市、夫妻店竞争，这无异于自断财路。
在这场集体转型的过程中，跨国公司显然更具抗风险性，尽管它们与国内的企业同在一条起跑线上。7-11是最早意识到危机的一家企业，从去年以来，它开始四处打探成熟社区的店铺价格，如今已开始在这些社区布点运作。在广州丽江花园，7-11打破了百米之内不得开第二家的禁令，短短五十米内竟然开了两家店。在此之前，这个号称广州最具生活气息的成熟楼盘，一直没有获得连锁便利店们的关注目光。 另一个不得不考虑的因素是，跨国公司的雄心与中国本土企业的决心并不相同。跨国公司大多以便利店视为单一产业专注经营，而国内企业大都从百货零售业转型而来，便利店只不过是它们众多产业中的小项目。一个典型的例子是，7-11不可能因为亏损而退出市场，但如果是可的、快客，这却是一个再自然不过的事。实际上，可的在广州、杭州两地出现严重亏损后，转让甚至关闭了大部分店铺，但迄今为止，7-11尚未转让一家。 未来还将是一场硬仗，焦点不在于资本与实力，而是在于品牌核心价值、战略企图心和系统管理等软实力的较量。当整个行业低迷之时，做加法或者做减法已经不能看出成败。在这个寒冬，也许只有随市应变、精准定位，才能安然度过冬眠期。
