爱华网“新型零售业需要的不是经济学，而是心理学。”铃木敏文用这句话创造了24小时营业的7-11，以及便利店文化。 当便利店发展到今天，它已经不仅仅是直面顾客的“心理学”，还有一整套支持它的经济学系统。便利店已经变成我们生活中最重要的一部分了。我们生活在一个用钱来换时间的时代，我们的生活离不开它，甚至我们的爱情也可以发生在那里。想起那条口香糖广告了吗？ 我们称这个时代为“便利店2.0”。 如何创造一个让顾客热爱的环境？如何按照顾客的喜好来调配货物？如何让人们爱上并离不开便利店？……更重要的是，如何让它成为一桩成功的“生意”？ 只有让便利店真正地“便利”起来，才会成为“生意”，而不仅仅是一个“24小时杂货铺”—那是“便利店1.0”时代，一个薄利甚至无利的时代。 在上海街角展开的惨烈的便利店竞争中，源自日本的全家便利店希望能够胜出，它依托的武器是明亮的店面、贴心的鲜食服务以及现代化的物流管理，它向那些老旧的便利店大声说：欢迎来到便利店2.0时代。 怎样才能开出一家与众不同的便利店？ 8月9日上午，带着这样的期待，30余人走进位于上海南京西路的一间办公室。在他们惯常的思维中，开一家便利店是“很简单的事情”。他们期待受到一番鼓舞，拿出资金，加入全家便利店(Family Mart)。但他们却意外地接受了一系列的考查：“上海面积最小的全家店在什么地方？”、“你们知道为什么全家的关东煮比较好吃？”……他们被告知：“开便利店是很辛苦的。” “现在参加全家便利店合作经营说明会的人越来越多，几乎每周开一次。”上海福满家便利有限公司(以下简称福满家)一位开发部经理对《第一财经周刊》说。福满家是“全家”品牌在中国的经营公司。 “全家”源自日本，自1972年成立以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一。2002年，当市场上很多便利店都在亏损中挣扎的时候，上海FamilyMart筹备处成立。由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart株式会社(以下称日本全家)、伊藤忠商事株式会社以及内地中信信托投资有限责任公司等5家公司共同投?资。 2003年，控股母公司顶新集团在上海开了6家“全佳”便利商店。店内设计、陈设全部以台湾全家便利商店的设计为模板。全家的正式开张是在2004年3月，这6家“全佳”一夜之间变成了“全家”。 全家带来的不仅仅是一场“圈地”的战争。“没有市场不景气，只有自己不争气。”福满家总经理薛东督认为，虽然上海有4200多家便利店，但便利店依然有生存空间。因为上海有足够多的消费者，这些人也有消费能力，全家要抓住的就是这些人的消费意愿，找到消费者的需求。 全家目前只有140多家店面，仅为其他品牌门店数量的几分之一。 王力伟在位于上海市中心的静安区工作，写字楼内有一家便利店，是本土品牌，但她很少去这家店买东西，每次都宁可多走一个路口，跑去附近的全家便利店，只是因为“楼下那家店不舒服”。 一个全家标准店，面积大约是80到120平方米，其中至少有20平方米留做仓库；店招使用亚克力材质(有机玻璃)，之前本土便利店大多采用灯厢式店招，显得暗而陈旧；门面一律采用钢化玻璃，尽量透出整个店貌；店内有几十支外置灯管，以规整姿态纵横在天花板上，使得店堂通透明亮；商品分门别类摆放，通道宽敞；一旦地板上出现污渍，店员会随时拿出拖把擦干净。 “店堂设计很重要，我们也在借鉴。”上海良友金伴>>便利连锁有限公司副总裁罗劲松说。他所在的良友金伴正是全家的竞争对手之一。 罗劲松要借鉴的并不仅仅是店堂设计。 在全家便利店，顾客除了可以享受代收公共事业费、销售各种充值卡及部分演出类门票等一般便利店都能提供的服务之外，还可以使用传真、打印、复印等服务，一些店面还提供自动售药机、ATM机和冲印服务。 这些服务，在全家的网站上被统一称作便利服务。这样的便利服务，在台湾的全家便利店多达200种，在日本的全家便利店服务项目更多。 上海连锁经营协会副秘书长林宪记得，3年前，一个来自日本的培训机构，希望在上海便利店中推广一套培训软件。一位日本专家当时对他说，上海的便利店不是真正的便利?店。 林宪觉得，便利店并没有一个统一标准，但日本的便利店确实在服务上做到了极致：一般消费者需要的服务都能满足，甚至还包括邮寄包裹、代收汽车养路费和罚单。 “便利店把服务当作一个商品，可以是零毛利，但是赚了一个顾客。”上海辅迅企业管理咨询有限公司董事长王涛?说。 全家将这种无缝式便利带到了台湾，接着来到上海。但一些服务却很难在上海完全实现。如果要开设某些服务，需要自己架设系统，如果每个品牌都自己架系统，成本就会被推高。比如：代寄包裹，只能邮政系统来做；代收汽车养路费和罚单，局限颇多。全家目前也在与相关机构商谈，但何时能实现尚不能确定。 “特色服务不能为了做而做。”薛东督认为，特色服务与市场环境、基础配套设施有关。 全家在上海不能短期内实现无缝式便利，但特色服务依然是全家在上海的计划。在全家未来重点发展领域中，有一项“宅配”，这不同于全家便利店的常规外送服务，而是预购季节性商品，由全家在指定时间送到指定地?点。 这项服务已经处在进行时了：随着中秋节临近，全家推出了针对月饼的宅配。在全家便利店的收银台上放着一叠宣传单，印着杏花楼、哈根达斯等品牌的月饼图样。顾客购买了月饼券后，通过拨打全家便利的宅配电话留下信息，等待送货上门。这是一项高利润的服务：月饼券的利润在20%-30%，有些品牌甚至更高。当然，宅配也并非免费，在宣传单上写明了不同地区的宅配收费。 鲜食是全家在上海推出的另一项特色服务。全家便利店在日本就有“家庭冰箱”的美誉，在其总销售额中，约有3/4来自食品，其中一半是快餐食物、家常小菜和新鲜糕点，包括盒饭、饭团、三明治等。良友金伴营销部企划经理王振兵说，论鲜食在店内所占比例，全家是上海8个品牌便利店中最高的。在鲜食之外，全家还打入了早餐、中饭市场，而为了吸引女性顾客，全家根据女士饮食健康低脂的要求，打出海苔饭、凉面和色拉招牌。 鲜食主要来自两个供应商，一个是香港兴总食品企业投资于上海的公司，专司生产肉松、关东煮和便当系列，全家所售的各类饭团、寿司基本由这家企业生产；另一个供应商是顶鸿食品有限公司。顶鸿的母公司为顶新集团，该公司不仅为全家提供各种盒饭，也为全家提供日本口味的面?包。 在鲜食的投入上，全家采用的原则是“适当的报废是对销售的一种投入”，以减少因为买不到货品带来的客户流失。全家认为鲜食的合理报废率通常在10%-15%，低于这个比例，说明损失了销售机会，高于这个比例，说明店长没有控制好采购量。叶楠(化名)负责着一家全家便利店，他通常通过前几周周一中午的盒饭销售数据，来分析下一个周一的盒饭采购量。 支持他分析的是一套“销售点即时销售系统”，可以搜集所有店铺的销售数据，即时反映库存并分析该店的商品信息。全家为保证盒饭、炖杂烩、寿司等快餐食品的新鲜，一天中会分几次进货。总公司在接到各店铺订单后，从原料进货、生产、配送到贩卖，时间被压缩得相当紧凑。 店长借此可以随时掌握即时的销售状况，随时调整进货数量和时间，不会因为库存量过高或不足，造成机会损失。同时，总公司可收集必要的销售情报，进行更深入的销售分析，为消费者提供更精确的产品和服务。 在便利店后台同样有着明确的分工：日本全家提供品牌授权；伊藤忠负责对鲜食工厂提供支持；台湾全家则将在台湾的成功经营经验完整移植；而顶新不但派遣高层经营主管，还负责物流体系建置。 全家的物流中心可让销售期短的商品于营业高峰时间前配送到店，使消费者能够及时买到最新鲜的商品，以吸引更多消费者到店购物。为了让消费者得到质量最佳的鲜食与低温食品，并保证厂商的商品处于最佳食用状态，全家于2006年5月投资近一亿元，建立了上海便利系统唯一的低温物流硬件—顶通低温物流。 尽管拥有自己的物流系统，但全家对进店商品的种类是有选择的。 在日本，便利店并不要求自己成为迷你大卖场，虽然总部的采购清单上可能罗列着几千种商品，但每家店可能>>只陈列约2000种商品。有些货销量不高就要清场，充分利用货架空间，即使其他店这种商品销售不错，也要根据自家店的情况选择商品品种。 在上海，全家的商品种类总共约有4000种，但每家店的商品种类不会超过2000种，每家店所售商品并非完全相同。比如298元一只的砂壶，只有4家位于医院边上的全家门店销售，因为住院病人的需要，顾客可能在这里消费。 根据便利店所处商圈配置商品结构，这是全家的原则。叶楠负责的全家便利店，位于上海市中心人民广场附近写字楼中间，这家店面现在每天订购的盒饭、蒸包，要多于他曾经负责的另一家店面，“以前负责的店在一个社区附近，油盐酱醋的比例就要高些。”
目前上海140多家全家便利店，集中分布在市中心。除去浦东新区的近30家店面，其余分布在浦西，以静安区、长宁区、徐汇区数量最多。闵行区因为有诸多跨国公司入驻也开有多家店面，而上海其它几个郊区暂时没有全家便利店。 从分布范围可以看出，全家便利店主要集中在写字楼、企业、地铁站和消费层次较高的社区附近。上海最大的一家全家便利店，面积达257平方米，位于华硕上海总部，平均单日营业额达到2万元。上海面积最小的全家便利店，面积只有17.5平方米，位于地铁二号线娄山关路站，平均单日营业额是7000元。 选址，是便利店能否成功经营的基础。一项对台湾便利店的调查显示，经营失败的原因有60%是由于店址不佳造成?的。 全家选在这些地方开店，是因为这里有全家的主要消费群：年轻的学生、上班族。这一人群每天坐地铁赶往公司，在公司度过一天中的八九个小时，期间需要去便利店买早餐、午餐或是零食。这就是叶楠每天准备蒸包、盒饭的原因。这些人更在意时间成本和购物时的舒适感，而不是价格上的细微差异。 为了增强客户的消费体验，全家店员在应聘之后，要参加一周包括企业文化和服务意识在内的职业培训，包括店员必须使用哪些礼貌用语、如何保持店堂整洁、如何使用促销语等细节。店长每隔一周要去公司开会，将最新的促销活动或是公司对服务方面的新要求带回门店。在店长管理的同时，公司会不定期派神秘顾客造访每一家全家便利店，将店员不符合要求的行为通报回公司。 全家在招聘店员时，要求应聘者学历在中专以上，年龄限定在18-25周岁。这些年轻人或许更容易接受全家的培训。叶楠2005年大专毕业后进入全家，工作一年后升做店长，之后他以内部员工的身份转为合作经营者。对叶楠来说，唯一改变的是他不再从公司拿工资，而是根据合同规定的比例，与公司分享销售毛利。 这种方式，在全家便利被称为合作经营，它不同于本土品牌采用的加盟形式。 本土品牌采用的加盟形式，是收取一大笔加盟费，店铺租金、装修等费用也由加盟者承担，加盟者拥有门店，并从总部采购商品销售。对于品牌公司而言，这种加盟形式可以直接获利，之后基本没有额外付出。但也因此导致总部对加盟者的制约力减弱。加盟者在付出了高昂成本后，为了追求回报，会努力降低各种成本，比如少开几盏灯、关闭空调、少请几个店员，甚至拒绝参加总部的促销活动。“本土品牌的加盟店和直营店很容易分辨出来。”良友便利的王振兵说。 全家的合作经营则是完全不同的模式：合作经营者只要支付6万元咨询管理费，以及20万元保证金，合同期满后，20万元算利息如数归还。另外，全家负责店铺的房租、装修和购买设备，每月结算销售毛利，全家总部得62%，合作者得38%。“这种方式可以让合作者没有后顾之忧，真正去履行总部的要求。”王振兵说。 同时，全家因此也对合作者享有了绝对的制约力。薛东督表示，加盟是便利店这个业态必然的发展模式，对加盟店的管理关系到品牌的生存。 在全家的合作经营说明会上，一位与会者提问，为了降低成本，能否在晚上客人少时关掉几盏灯。“你觉得，全家会同意你这么做吗？”—这是他得到的回答。 合作经营者通过5轮面试，签订草约后，会有专门的培训师授课：包括如何合理控制人力成本；如何促销毛利高的商品，而不是去促销香烟之类的产品，“要抽烟的人总会来的，这种商品不需要促销。” 全家对合作经营者的投入以及管理上的制约，最终是为实现销售额的提升，全家甚至将一些盈利能力不错的直营店直接转给合作者。“事实证明，转给合作者后那些直营店的利润增加了。”这些合作者相当于一家店的股东，他们在为自己做，而全家又降低了人工成本，增加了双方的收益。全家目前在上海有58家合作经营店，接下来还会重点推广。 尽管全家目前在上海的规模有限，但薛东督看好未来的市场，原因是消费者收入在增加，便利店的消费人群也在增加。他用优胜劣汰来形容未来的市场，谁能满足消费者需求谁才有生存能力。 这个时候，王力伟在一家全家便利店内又发现了一个新鲜玩意。传统的书报栏被替换了，接任者是一个更高的书报栏，紧紧贴在墙上，每一本杂志都清楚地呈现在眼前，她不必再伸手去翻那些被遮盖住的杂志了。
