爱华网“2002年上海各家便利店签署的百米公约已经没有什么约束力了，好在这个地段还不错，营业额比较可观。”好德便利店店员刘颖蕙表示。她所指的路段便是卢湾区打浦路、瞿溪路、斜土路区域，在大约0.5公里的范围内，竟然挤进了9家便利店：罗森、可的、好德、喜士多、良友、全家、21世纪便利店。它们同样小巧玲珑、同样彻夜不休、同样在你未想跨入时就打开了自动门，在拥挤的街头拥挤地生存着。
截至6月底，上海便利店的总数已经达到了4200余家。这种均价高、品类少、面积小的零售业态也顽强地寻找到了生存空间。“快客、可的、罗森、好德、良友等一些发展年限较长的便利店现在都是赢利的，虽然大都停留在微利阶段。”上海连锁协会会长林宪表示。 “从两年前开始，各家便利店都开始强调单店的营收。而在此之前的许多年，跑马圈地一直是各家店的主题。”华联罗森总经理徐锋告诉《第一财经周刊》。 所以，相对于几年前便利店的“千人一面”，如今它们的辨识度已经越来越高。罗森、全家、喜士多的主要客户是学生和白领，它们的门店在商务楼做得不错；好德、可的的档次居中，门店多、服务全；快客、良友的消费者对价格更敏感，重头放在了社区店。“目标客户不一样，相互的冲击也小，所以离得近也相安无事。”曾在可的便利担任高层的候毅表示。 市场的分化是从2005年开始的。当时，多数便利店的自我调整起到了成效，上海便利店总数在当年实现了负增长。经历了数年的亏损挣扎，终于进入微利时代。 但它们并没有安乐可言：强有力的竞争对手不断涌入，日本公司授权、台湾人经营的日本第三大便利连锁公司“全家”在年内放开了手脚，在沪上大肆铺设门店；同时，租金、人工、水电三大成本继续上升。徐锋认为，从2005年到2008年，租金的涨幅达到了15%-20%，而上海最低工资标准的确定和劳动法的出台，让人力成本在未来仍有持续上升的空间；此外，电费在新近的调整中又有增加，“相比2005年，便利店固定成本大概上升了20%左右。”徐锋说。 这逼迫便利店们开始寻找出路。在重视单店绩效成为各家便利店的共识后，如何彰显经营特色也就成为重中之重。 “首先要弄清楚什么是真正的便利店模式，”中国人民大学商学院副教授黄江明表示，“超市通过走量来实现盈利，可是便利店还是应该多开发自己的特色商品和特色服务。” “微型超市的帽子带在头上已经太久了，各家便利都在通过不同的办法拿掉它。”好德可的副总经理蔡琼慧表示。农工商超市集团在2007年底从光明集团购入了可的便利81%的股份后，成为了拥有了2400多家门店的中国第一大便利连锁。规模效应一旦达成，会让便利店在和产品商的博弈中更有底气。蔡琼慧举例子说，在中秋节采购的月饼、国庆节采购的酒品和营养品中，依靠现有的2400多家门店，公司已经能够在一些单品上设置“惊爆价”来吸引顾客。 在好德和可的合并后，双品牌战略随即被推行。在商务圈区域以及上海市外重点推可的，在医院、学校和社区重点推好德。“在产品品类上，我们会保证可的相对高端，着力打造可的在即食产品、高毛利产品的优势。”蔡琼慧表示。好德便利本就拥有农工商超市集团在农副产品上的资源，会借助同集团的其他生产企业来做一些定牌产品。在合并后，可的预备把一些好的单品，比如精装草鸡蛋、高级豆制品填充到店面中。 罗森则近水楼台，借鉴日本的成功经验，把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品做为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品，又实现了和卖场、超市的差异化。 罗森专门成立了50人到60人的食品研发小组。该研发小组由生产商、华联罗森的采购担当以及市场上的米饭研究机构共同组成，以确保华联罗森能够平均每周推出一种新品。新产品的开发周期在2个月左右，结合门店反馈和消费者试吃体验，试图在最大程度上迎合商务人群的口味。到了2008年，专门为罗森提供即食产品的厂家达到6家。至今，罗森即食产品的销售占比达到了30%。 由于门店只有300家，罗森在与供应商的博弈上并没有多少话语权。公司转而在普通商品的遴选上下功夫，罗森会定期派人员去日本总部学习，一是学习经营策略，再有就是关注日本市场上销售得比较好的商品，转而回到中国寻找本土的替代品。2008年罗森提出了绿色食品的概念，“现在已经有几种没有添加剂、防腐剂的蜜饯、饼干摆上了货架，来试探消费者的反应。”徐锋说。 良友的第三代紫红色的店招给人的感觉更加亲切，而内设也采取了更为节能的设备，“外来的便利店在饮料柜方面会采取后补式，这样客人拿到的第一瓶饮料总是冰的，但这样设备费用特别高，电费也多。”罗劲松表示，全家、喜士多等一些外资便利店的电费成本每月要比良友高很多。 为数不少的良友便利店是从上海良友集团原有的粮店和油店转变而来的，据了解，已有良友180家门店实施了类似的改造。在改变形象的同时，良友推出了粮油制品的经营特色，着力开拓社区市场。在关张了大部分合资时期开的店面后，去年良友也着手清理了30余家服务意识差的加盟商。尽管加盟商经营能力并不差，甚至很多加盟商是盈利的，但它们克扣成本太厉害，门店形象、服务都很糟糕。为了重新打造品牌形象，良友下狠心与它们解了约。2007年，良友便利已经开始盈利了。 便民服务也是各家便利店的一个竞争焦点。当年，罗森推出了熬点（一种日式小吃），旋即被各家门店效仿。而在社区店缴纳水、电、煤气费用的业务也几乎在同一时间被数家便利店一起推出。交通卡充值、ATM机都已经不是新鲜玩意，2008年，连信用卡都能在便利店里还款了，但这仍然不是某家店的专属，好德可的那边刚刚谈妥，快客也把刷卡机器搬回了店中。 各家便利店的特色还等待定型，而强敌已经兵临城下。全家在上海励精图治4年，门店已经达到140余家；而7-11宣布在今年10月正式入沪。这些外商独资的便利店，灯光更明亮，货架更有序，店员更年轻，进店时总能听到一声清脆的“欢迎光临！” 实际上，国内便利店已经开始思考应对办法。在江宁路康定路上，紧挨着全家店的可的便利店，服务员也已经把“欢迎光临”当作口头禅。而良友便利也开始在全系统评选月度最佳店员，对不穿制服的店员进行处罚。 “面子上的东西好学，但运营体制学起来就相对困难。”罗森便利物流课课长汪忠说。所有的便利店都在提S（服务）、Q（质量）、C（清洁），但标准却莫衷一是。单谈质量，日本便利店对送货的要求是每天每家门店会有三个车次停靠，常温一次，冷藏商品一天两次，其中一次连带冷冻商品一起送。这能保证冷藏食品的新鲜程度和回收力度，以及普通商品库存的及时调配。而本土便利店中做得较好的可的便利店，也只能做到两天送一次常温品，一天送一次冷藏和冷冻商品。 基本参照日本后台流程的罗森，其物流部门对新开门店拥有一票否决权。部门的参照的标准是物流运送方不方便，停留时间会不会过长，会不会影响接下来几家的上货准点率。“在一些通道不方便的商务楼或者地铁站，车开不进去就全靠肩挑手扛，4分钟的事需要做半个小时，我们通常都不会同意开店。”汪忠说。 日本企业对准点率苛刻，是因为这直接关系到每家门店高峰期的满足率。在物流部门设计路线前，会和运营部的店面督导碰面以了解每一家店的客流高峰，并试图在高峰来临前进行补充，以保证商品特别是即食食品的新鲜程度。“准点率的容忍度是在标准时间上下半个小时，而300家门店中，每天只允许迟到四五家。” 汪忠说。
