爱华网记者:目前国内零售企业的现状是数量多，规模小，将很难与国外大公司抗衡。您认为中国的零售业是否急需重新洗牌?在这方面面临的难题是什么?国家可采取什么措施进行扶持? 季总:数量多，规模小，这的确是当前国内零售商业的总体状况。规模小的原因具有一定的时代背景。过去，在计划经济条件下，商业实际上并不是做买卖的，而仅仅是按分配计划供应商品的"中转站"，是生产的一个部门。因此长期以来，我国零售商业的运营水平相当低下。加上国内零售市场条块分割，造成零售企业缺乏扩张的欲望和条件，多为单店经管，守着一亩三分地过日子。而造成商业企业过多的原因，除了政策、制度方面的因素之外，我想归根到底还是企业本身缺乏市场竞争的经验。生意场上有句古言:旱则存舟，涝则存车。意思是说，只有眼光独到而且长远才能够抓住商机。前些年，由于国内买方市场的特征还不明显，商场比较容易做，加之企业的决策机制不够科学，一见什么有利可图，往往不经详细论证就一哄而上，齐齐上马，造成商场过多过滥。另一个原因，我认为是整个社会对零售商业还缺乏深刻的理解，往往把商业门槛看得过低，认为做商业是一件非常简单的事。实际上，现代零售商业已经不再是传统的劳动密集型行业的概念了，随着现代市场营销学的理论以及现代电子技术、信息技术、网络通讯技术等在零售业中的应用，现代零售商业已经具有了比较高的科技含量，市场准入的门槛已经比较高了。面对当前商场多而小的局面，针对外资企业的“圈地运动”，国内零售企业迫切需要重新整合，以便在短期内建立与外资企业相抗衡的商业“巨舰”，即整合现有的商业资源尤其是国有商业资源，变分散经营为连锁经营，变相互间恶性竞争为战略联盟或策略联盟。具体的重组办法，是依靠有实力、有潜力、有知名度的连锁龙头企业，吸引市场上的经营资源和重组企业，政府则要从观念上打破地域、块块的概念，从中牵线搭桥，大力促成，将重组企业资产划拨给连锁龙头企业，或按照重组企业的净资产与龙头企业组成有限公司，由连锁龙头企业进行内部资源整合，实行统一管理、统一模式、统一进货、统一核算、统一形象策划、统一人员培训，等等，并根据各地市场实际实行错位经管、优势互补，在此基础上建立现代化的配送中心，利用连锁总部的资金流、信息流和物流系统，使其规模迅速壮大，效益迅速提高。 观看新华网山东频道 这几年来，本人一直在呼吁这件事情。从全国的情况看，广州、北京等地都已经有了类似的动作。去年８月份，广州市商业局公布了一场涉及67亿元资产和2万多员工的重组方案，以广州友谊商店和广州百货大厦为龙头企业，分别购并其它商业企业，组建了两大商业板块。11月份，北京新燕莎集团、供销合作总社、物美集团等7家连锁企业和6家投资企业利用店铺资源或现金共同发起成立首都商业连锁集团股份有限公司，一下子就拥有了500多家店铺，注册资金近10亿元。当然，资产重组是一个比较复杂的事情，具体推行有不少的困难和问题，最主要的一是地方政府看重局部眼前利益，不愿将国有资产划转到本区域之外的企业；二是有些企业靠银行贷款和占用供货商的资金显现出表面的、暂时的繁荣，政府和企业的紧迫感不强；三是有些企业负责人抱有“宁当鸡头，不做凤尾”的思想，主要考虑个人方方面面的既得利益，而反对重组。同时，由于大多数国有商业企业普遍人员负担多，债务包袱重，造成大量的不良资产。这些企业要么早已资不抵债，要么已在破产边沿苦撑多年，在重组中，这些"空壳"企业即使有优势企业的带动也难以使它们起死回生，甚至反过来会拖垮优势龙头企业。因此，在重组的过程中，政府的作用不可或缺。为保证新组建的商业“巨舰”健康运转，政府应当出台有关的配套政策对龙头企业加以扶持。 一是剥离重组企业的不良资产，把呆、坏帐留给老摊子，用优质资产产生的效益或提供给新企业的优惠政策以及采取呆坏帐核消等措施逐步消化。分离出有效资产充分利用起来，投入新组建的企业发挥效用、保值增值，并按优质资产等额承担债务。对确已资不抵债的企业，必要时也可申请破产，由新的业主与龙头企业实行联合。 二是对重组企业政府应在政策上给予扶持，特别是原企业的遗留问题，如拖欠职工的工资、药费、养老保险等，应通过减免或返还的税收逐步解决。为支持连锁企业发展，新公司增值税的缴纳应根据国家财税机关的规定，由连锁总店向总店所在地主管税务机关统一缴纳，涉及地、市间利益转移的由上一级财政部门确定。 三是对原企业的职工应由新公司按照尽量安排就业的原则择优聘用，一些年龄大、素质差的职工应予办理内退、下岗或自谋出路。 四是协调金融单位，给予新公司一定的流动资金支持。 五是在资本市场融资方面，应当支持具备条件的商业企业同其他产业一样上市，在资本市场进行直接融资，以利于促进股权多元化，完善企业法人治理结构，保持企业长期发展活力。 记者：事实上，国外的超级零售商，如沃尔玛、家乐福等，已经有步骤地在中国都分省市“安营扎寨”。在这种情况下，中国的零售商如何与他们抢地盘？抢下的地盘如何守得住？守住的地盘如何搞好搞活？ 季总：外资企业的确是来势凶猛，咄咄逼人。面对这种态势，国内零售企业必须坚定态度:即在战略上要藐视，在战术上要重视。因为，外资企业虽然优势很大，但也存在不熟悉、不了解市场，甚至水土不服的劣势。零售企业的扩张和发展，如果不能实现本土化经营，最终会走向失败。据有关资料介绍，目前进入国内的外资企业，很多都处在赔钱的状态。同时，国内企业应当坚定自己的发展战略，"让开大道，占领两厢"，尽量避开正面竞争，首先在中小城市站稳脚跟，巩固自己的区域竞争优势 ，热后再逐步向外扩张，拓展生存空间。俗话说"创业难，守业更难"，如何巩固自己的竞争优势，把企业搞好，措施可以说有很多，但归根到底，一是创立经营特色，二是培育企业的核心竞争能力。 创立经营特色，就是要实现企业的差异化经营。差异化是世界公认的三大竞争战略之一，任何企业都不可能把市场通吃，必须学会寻找自己的市场。随着国内商业经济的发展，消费需求日益呈现出多层次、多样化的特点，企业首先是要有一个经营定位的概念，即要明确自己的目标顾客，找准自己的市场并集中资源去做，获得竞争优势。可以说，企业的经营定位是否准确，决定着企业在市场上有没有足够的生存空间，决定着企业的生死问题，是企业的头等大事。对零售企业来说，业态的划分已经是一种定位的划分，再进一步，即便是同一种零售业态，也可以实现错位经营，即实现各自的差异化，创造自己的独特优势。银座商城就是在分析了济南商业的现状后确立了在1996年开业时“中档为主，高档为辅”的商品定位，并给百货店注入了一种全新的理念。从而全方位形成了自己的经营特色，取得了很大成功。 1999年，我们又在泉城广场开办了银座购物广场。同银座商城相距不足 300米，可以说同属一个商圈，如何实现与银座商城的错位经管也是一个问题。当时，我们首先在业态上进行了区别，将广场设计“大型综合超市+百货商店”，类似于购物中心，也算是一个创新吧。同时在商品的定位上也同银座商城有所区别，主要体现“休闲、时尚”的经营主题，开业也获得了巨大成功。
其次，要顺应各种业态的发展趋势，及时调整商品组合。IT界有一句名言：“昨天的解决方案，就是今天的问题”；同样零售商界也有一句名言：“零售业是对应变化业”。为什么这么说呢？因为市场环境不断变化，目标顾客的消费需求不断变化，零售业只有不断地做出适应性的调整才能生存下去。百货商店业态的这一特点尤为突出。过去那种经营品类包罗万象的综合性百货商店越来越难以生存，随着新型业态的不断出现，各种业态的商品组合越来越趋向规范。譬如购买家电、自行车等，大家都喜欢到专业店和专卖店去，百货商店再经营这一块就没有什么优势和效益可言了。一定不要忘记：百货商店的历史使命是满足消费者的个性化需求。根据国内外百货商店的发展趋势来看，百货商店必须走品牌化、精品化的路子，实行专柜式管理、在经营组合上突出穿着类、佩戴类、礼品类、家庭用品类等等，其他商品品类则要不断弱化甚至逐渐退出。有所不为才能有所为"。那么如何培育企业的核心竞争能力呢？企业的核心竞争能力是同行很难模仿和跟进的运作经验，是企业参与竞争、取得竞争优势的法宝。从现代零售商业的发展趋势看，培育企业的核心竞争能力关键是培育企业的核心技术。其中最重要的一是切实改善采购技术。采购是企业经营的上游环节，也是十分关键的一个环节，采购中节省的每1元钱都会转化成1元钱的利润，从采购环节降低成本远比从销售上获利更有事半功倍之效。一般而言，采购模式有两种，一是集中采购，一是分散采购。我国的企业大都采用分散采购的模式。而从零售业的发展趋势和潮流来看，分散采购是绝对不可取的，集中来购才有出路。集中来购有利于提高连锁企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本，有利于规范企业的采购行为。 二是提高信息管理技术。信息技术的提高是企业提高竞争能力、降低规模快速扩展的关键要素。中国传统的商业是一个劳动密集性的产业，经营管理都是靠一把算盘打天下，十分落后。近几年计算机技术在商业中的运用越来越广泛，越来越成熟。但与世界零售业的差距还十分巨大。如沃尔玛实现了店铺的全球联网，以先进的信息系统为其高效的配送系统、全方位的管理和监控提供保证。由于沃尔玛成熟高效地将计算机技术运用到零售经营管理中，使"沃尔玛帝国"的销售年平均增长超过13%，让世界所有银行家和保险"大亨"望尘莫及，更令引领新经济的ＩＴ行业难以望其项背。沃尔玛的奇迹是如何创造的呢？用沃尔玛人的话说，他们给传统的零售业赋予了现代的灵魂。在连锁商业企业中，只有充分利用信息技术，才能实现数字化的采购管理、单品管理、货架管理、顾客管理等等，提高决策、经营管理的科学性，准确性和实效性。可以说，没有信息化建设，就没有连锁经营。
