爱华网投身连锁经营事业已经有2年多的时间了，2年来对连锁真经的探求过程，犹如蛇的蜕皮过程 ：痛并快乐着。
禅学中有一则有趣的故事，说的是人对事物的认知要经过三种境界，其一：看山是山，看水是水；其二：看山不是山，看水不是水；其三：看山还是山，看水还是水，但此山已非彼山，此水已非彼水。世上万物大多如此，连锁也不例外。当我们满怀憧憬投入连锁这一心仪已久的“美人”的怀抱后，你会发现“恋爱”的过程并非一帆风顺，“美人”甚至有时还会变得“面目狰狞”。是连锁不适合我们这一行业吗？非也。“做正确的事”(方向)远比“用正确的方法做事”（效率）重要，有太多的人听过管理大师德鲁克的这句名言，但是我们往往殚精竭虑的是用科学的方法往死胡同里钻。为什么我们会做出这种情非得已而事实上又南辕北辙的事呢？原因在于我们对连锁的理解仅仅停留在表象上，是那样的肤浅；原因在于连锁经营上的真经往往隐藏在思想的深处，而我们思想上却对连锁经营上的认识存在着思维方式与观念上的滞后性。这种滞后性将会带领我们远离连锁的初衷。
传统国有企业要实现真正意义上的连锁经营，我认为在思维方式与观念上必须实现以下方面的转变：
一、连锁的组织建设应由重视“有形”的统一向重视“无形”的统一转变。
相对于连锁中“采购、配送、财务、……”几大有形的统一，连锁中“共同的价值观与经营理念、思维方式……（企业文化的核心）”等无形的统一往往不受管理者的重视，大家在努力地实现有形的统一的时候，却不知无形的统一才是连锁中“统一的统 一”。为什么连锁后企业对市场的反应反而迟钝了？为什么连锁后部门之间的扯皮现象反而更多了？许多人认为是利益分配的问题，但是利益背后的还是观念的不一致，观念不一致 带来利益不一致，利益不一致 带来行动不一致，行动不一致带来连锁最终变成了封锁。由于连锁是“大兵团”协同作战，相对单兵作战而言，搞清楚连锁的目标方向是企业生存的基础：那就是我们连锁究竟是干什么的，我们最终是适应市场的需要而诞生的。所以公司一切经营活动的目的判断的标准只有一个：是否贴近市场。要做到这一点归根到底就是两句话：顾客第一、员工第一，（不是口号）前者解决企业存在的理由问题，后者解决企业的发展动力问题，除此之外别无他招。 朴素的思想造就伟大的企业，这些无形的思想朴素得不能再朴素了。然而，恰恰是这样一些尽人皆知的、一再被验证的、每个人都认同的朴素的道理，才是企业成功的真正秘密所在。杰出的公司之所以杰出，就在于他们彻底地实现了这些无形的、朴素的思想。
1、 “无形”的统一是方向，“有形”的统一是效率。
怎样才能使连锁的方向不至于在经营中不知不觉的偏离呢？在实行连锁过程中，我们深深的体会到，企业成功的关键是隐藏在有形力量背后的无形的文化力，正是这种无形的文化力为连锁找到了正确的方向，实现了连锁真正意义上的统一。没有正确的方向，企业就会南辕北辙，找不到北，而且是越努力离目标越远。沃尔玛、麦当劳、肯德基……这些连锁企业，它们成功的关键是一种科学、先进的经营文化力，而连锁有形的统一则为这种经营文化力插上了飞翔的翅膀而已，
2、“无形”的统一是灵魂，“有形”的统一是外表。没有灵魂的人常被人比喻作“行尸走肉”，同样，连锁并不是达到采购统一、配送统一、财务统一、品牌统一……等N个统一就万事大吉了，有形的统一只是连锁的外表而已，在这些统一的背后，还有一种看不见，摸不着的统一在起决定的作用。老子说：“天地万物生于有形，有形生于无形。道生一，一生二，二生三，三生有形。”连锁先连心，连锁先连魂，连锁先连道，才是首先需要解决的统一的最高统一，没有灵魂的连锁由于专业化分工后，势必造成各部门之间的内耗。
3、“无形”是目的，“有形”是手段。
提起连锁，大家都会很自然想到沃尔玛、麦当劳……，我们知道沃尔玛为了加快其全球连锁店信息的传递速度，不惜花巨资发射自己的商用卫星。曾经有人对罗伯特·沃尔顿感叹到沃尔玛帝国技术的完备与先进时，沃尔顿微笑着摇头说：技术第一？不！谁是第一，顾客。完善手段是为目的服务的。当把手段当成目的使用时，迷茫就会随之而来。
二、连锁的思维方式应从由内而外的线性思维向由外而内的系统思维转变。
连锁相对于传统的单店管理，对人的素质要求提高了好几倍，其中尤其重要的是思维方式的转变。在连锁的过程中我们常常感到许多显而易见的问题总是得不到彻底解决，管理者大多数时间都是在忙于充当救火队员的角色，这是为什么呢？连锁本身就是一种环状的系统，系统中任何一处环节的错误都会通过系统的加乘作用在整个组织中表现出来，就会一时间问题百出。而线性思维是以自己的价值取向由内而外的来推断问题的根源。这种由内而外的思维方式常常是静止的、固定的、孤立的看待问题，以局部替代整体，用片面来替代全面，以经验替代科学，以线段的因果关系替代环状的因果互动关系，往往得出与事实相反的判断。这样的思维方式在连锁经营中它表现的危害性却非常大，它让我们不能透过现象看本质，让我们沉浸于头痛医关、脚痛医脚的怪圈中。连锁中显而易见的解往往无效，因为在连锁系统中，某一环节的问题产生的根源，往往在其他环节。如果管理者没有经过系统思考的决策，而号召下属积极的行动，这只是针对问题本身作出的解决办法，这种办法叫“症状解”。它可能使问题暂时地得到了解决，但是经过一段时间后我们却发现今天的解却变成了明天的问题。“剪不断，理还乱”是线性思维者的典型特征。
有人说我们不能用简单的线性思维方式来解决连锁系统中的复杂问题，那系统思维就是用“复杂对付复杂”，想出更复杂的办法来处理复杂的问题。事实正好与此相反。那系统思维与线性思维又有什么区别呢，有这样一则故事很能说明问题：古时候的船是由纤夫拉的，后来船越造越大，面对万吨巨轮，线性思维者考虑的是用5000名纤夫来拉还用4999名纤夫来拉的问题；而系统思维者考虑的却如何让轮船自己有动力后只要1人来掌舵的问题。
系统思维是经过由外而内的、动态的、联系的、全面整体的分析问题后找到问题的本质根源所在，并由此找到问题的“杠杆解”。比如上个例子中让巨轮自身具有动力才是“杠杆解”。系统思维的关键在于找到“杠杆解”，发现复杂现象背后的单纯之美，就能产生以简驭繁的效果。
要实现真正意义上的现代化连锁企业，必须实现从线性思维向系统思维的转变：观注环状因果互动关系，而不是线段式的因果关系；观注连串的变化过程，而不是片段式的，一幕幕的个别变化。
三、连锁的组织结构不仅仅是由自上而下的命令和自下而上的报告的控制体系，还更应该是自上而下的目标和自下而上的能动的激励体系。有三种不同内涵的连锁：其一，象当年赤壁之战时曹魏大军用铁锁把战船连起来的连锁，这种连锁看似强大，但组织缺乏弹性，难似抵抗市场的风险与危机；其二，象火车一样用一个车头拉动一串串车厢式的连锁，这种连锁结果是累死车头，闲死车厢；其三，象由航空母航、航载飞机、护卫航、潜水艇……多航种合成起来的联合舰队似的连锁，这种连锁组织中的各部门各司其职，相互配合，有效的抵御着对手的进攻。尽管我们外在的组织机构搭建看起来都一样，我们也知道第三种类型的连锁是我们理想的方向，但往往事与愿违，理想与实际总是背道而驰，一不小心就变成前两种内涵的连锁。这在于组织结构体系出现了偏差：如果你认为连锁仅仅应是由上而下的命令和自下而上的报告的控制体系，那连锁的结果必将是第一种；如果你认为连锁还应是自上而下的目标和自下而上的能动的激励体系，那连锁的结果最终必然是第三种。
我们常常说要“调动员工的积极性，要培养员工的创造性”。但是 “调动”本身就意味着“被动”，“被动”的员工就不可能有持久的创造性；“能动”才能“主动”，“主动”才是创造力的源泉。如果我们的员工在命令+报告的连锁中变成了一种“工具”，这完全违背了连锁的初衷，因为“工具”的作用只能对命令（权力）作出被动的“反应”，不是对服务的对象（市场）作出积极的“响应”。这样的连锁就成了远离市场的展览品。
韦尔奇有一句著名的看似矛盾的管理悖论：管得少是为了管得多、管得多是为了管得更少。很多人理解连锁就是控制，尽管在连锁过程中我们会制定大量的规范、流程来约束员工，的确连锁加强控制是必须的，但是控制的目的在于更好的激励，而激励是为了更好的控制。连锁企业中员工不仅是命令的执行者、不仅是问题的提出者，而且是思想的创造者和问题的主动解决者。员工角色应该不仅仅是螺丝钉，更应该是发动机。要做到这一点就必须把责任从领导的手中分出来，连同权力与信任一起回归员工。连锁不是让员工去干工作，而是让工作来培养员工。世界上杰出的企业无一不是这样做的，例如我们都在学习的沃尔玛称员工为“合伙者”。萨姆 ·沃尔顿在病中写的自传中总结沃尔玛成功之道时说，沃尔玛之所以成功在于他一生都在考虑首先让顾客与“合伙人”成功。
所以说连锁的组织结构不仅仅是自上而下的命令和自下而上的报告的控制体系，还更应该是自上而下的目标和自下而上的能动的激励体系。
四、连锁的专业化分工应由精细分工向集束式分工转变。
亚当 ·史密的精细化分工理论，使得大家认识到了专业化分工的重要意义，它对人类的进步产生了巨大的推动力的同时，也让人们对分工的信赖达到了史无前例的高度，这种理论指导我们不断的分析我们可以设置什么部门、职位，不断的分析经营过程还可以分解成什么程序、环节、线段。连锁必定要实行专业化分工，这是无可非义的。但是如果我们无休止的朝精细化分工方向发展到了极端，势必造成部门间沟通不畅，运营流程复杂，内部环节繁琐，大家各扫门前雪；官僚主义滋生，人性畸化发展，思维变得狭隘，分工接口处的矛盾被踢来踢去；最终使企业实际运作远离市场目标与基本价值观。专业化分工也就由连锁企业发展的动力变成为发展的障碍。市场的变化要求连锁企业适应市场能力越来越强，所以连锁的专业化分工应由精细分工向集束式分工转变。集束式分工不否认专业分工，但强调“合作”比“分工”更重要，要求“相对分工、绝对合作”；强调企业根据市场环境的变化不断的对分工进行新的调整和整合；强调并鼓励部门间对相互分工的接口处给予重点的关注。使得连锁企业在如何避免由专业化精细分工带来的组织的呆板、缺乏活力与弹性的问题上具有自我适应和自我的修复能力。最终形成企业具有自我的“以变应变”的能力。
我们常常习惯于纯粹的演绎主义，以他人的表面东西，推导自己的经营方向，别人这样做成功了，所以我就来个“模仿秀”。我这样做也会成功，演绎是成功的基础之一，但我们现在不仅仅需要的是演绎别人的外表，而更需要归纳出别人成功的灵魂。这样才会推而广之，只有归纳后的演绎才会成功。
连锁经营对传统企业来说是一次脱胎换骨的改造，更是触及心灵变革的痛苦历程，我们只有加倍的努力，实现思维方式与观念的彻底转变！才能切实承担起时代赋予的使命
