爱华网系列专题：《向宝洁学什么》
第一章因为宝洁这样做，所以其他人跟着做
第一节 宝洁传奇：品牌从“烙印”开始宝洁经典案例
一百七十多年前，美国中部俄亥俄州重要的工商业城市辛辛那提被人们称为“猪都”，是美国最著名的贩猪中心，甚至在城市的街道上都有许多猪群。这个奇怪的城市有一半以上的人口与猪有关，他们从事着养猪、杀猪、贩猪、皮革制造、肉类加工以及各种“原料为猪”的经营活动。最原始的“宝洁”，就是利用猪的油脂制作蜡烛和肥皂的小作坊。当然，这个小作坊并不叫做“宝洁公司”，因为它实在太小了，只是一对连襟兄弟为了维持生计而开设的加工点。谁也没有想到，一百七十多年后的今天，这个“小作坊”成了世界顶级的“大企业”，它的产品备受世人瞩目。2008年，宝洁公司的全球销售收入高达835亿美元，净利润为120亿美元，全球消费者每天使用宝洁品牌产品30亿次……是什么力量使宝洁公司占据了日化世界的半壁江山？这一切，其实源于一个不起眼的事件、一个不经意的举措。值得研究的是，宝洁公司如何透过现象发现本质，创造了自己的日化帝国。当时的传媒业并不发达，信息不能被广泛地传播到世界各地，所以市场竞争还处于相对平稳阶段，平稳到没有商品拥有自己独立的商标。大家认为所有辛辛那提生产的肥皂统一都叫肥皂，所有的猪肉也都是猪肉，如果一个家伙跳出来说：“杰克养的猪是喝红酒长大的，所以杰克的猪比别的猪值钱！”那么人们一定认为杰克是个疯子。每天，辛辛那提的码头上都有来自各地的商贩送来运走各种货物，供应商将包装好的产品凌乱地堆放在货场，等待客户的挑选。当时的“宝洁”已经形成了一定的生产规模，但总为一个问题所苦恼，那就是产品从质量到包装都是差不多的，如何让前来采购的客商在上百堆货物中迅速、准确地找到自己家的产品呢？这是一个“伟大”的问题，相当于正在思考苹果为什么会落到地面上。因为现代所有的营销理念、经营理念、品牌理念都在试图回答一个问题，就是“如何让别人找到我，并且记住我？”宝洁采用的解决方法很简单，就是在覆盖货物的帆布上画一个记号。再繁琐一点，就是在每个包装盒上印刷一个标志，这样就和其他厂家区分开来，从而使销售更为便捷。随后，产生了一个很奇怪的现象，印刷了标志的货物通常比别的货物销量大！有些客商会不由自主地走到带标志的货物堆前，然后询问是哪个厂家生产的，这个过程完全是下意识的行为。再到后来，为了增加销量，几乎所有的生产商都为自己的产品画上了独特的标志，货运码头又重新陷入了另一种和原来性质相同的混乱之中。牛顿曾经问了自己一个看上去很愚蠢的问题：“为什么苹果熟了要落到地上，而不是飘到天上去？”宝洁也在问自己一个类似的问题：“标志促进了销量，其背后真正的‘引力’是什么？”因为当时的“宝洁公司”比其他生产商更加关注“为什么标志会带来销量”的问题，也就是“商标”的作用，进而拓展至品牌研究领域，所以宝洁领先于全球企业最先孵化出品牌管理的思想，这也是奠定宝洁公司全球“品牌教父”地位的伟大探索。王磊解读宝洁品牌的力量
凡是可以用物质度量的成就，都不是什么大成就。一个公司的真正实力不在于能生产什么产品，也不在于它拥有怎样领先的技术，更不在于它的股票市值，它的最核心的生命力是“为什么”全球只有它可以拥有先进的技术、完美的人才以及无懈可击的产品。这才是透过表面现象研究本质的做法，这种做法才能让人们发现真正的问题在哪里。所以说，如果你关心宝洁旗下拥有多少套品牌，这些品牌占领了全球超市多大面积的货架空间，宝洁每年赚多少钱，或者再深入一点，关注宝洁的销售怎么做、研发怎么做、财务怎么做等，得到的启发一定有限，因为这些都是表面现象，都是可以被效仿的，宝洁公司真正值得学习的地方不是“做什么”，而是“为什么会这么做”。这就是决定宝洁公司未来成就的软实力，包括它的文化氛围、经营理念等，当然，最重要的是它的品牌力量。企业如果能成功地复制宝洁的经营理念和做事方法，就有可能成为所在行业的“宝洁”！在宝洁公司刚刚创办的年代里，除了顶级奢侈品，大多数商品没有自己的商标，更谈不上品牌的概念。通过一次偶然的事件，辛辛那提货运码头上的众多生产商不约而同地发现了一个奇怪的现象，这就是“印上标志的货物比没有标志的货物更受欢迎，尽管货物的品质是相同的”。于是，大家就纷纷效仿这种做法，这是个很简单的做法，在自己的产品包装上画上一个图案——一朵花或者一个西瓜，然后等着生意上门。然而，这只是一种初级的做法，相当于有一天看见一只兔子撞在树桩上死掉了，然后就天天守在树桩旁边等一样。只有有心人才会去想“为什么兔子会撞到树桩上”的问题。只有通过研究与思考，才会发现兔子奔跑线路选择的秘密，或者发现怎样更合理地排布树桩才会增加兔子撞击的几率，再或者形成一套驱赶兔子撞树桩的操作流程。发现一种现象合理存在并不神奇，神奇的是合理地让现象持续存在。全世界优秀的经营团体，都有自己独特的秘密武器，他们其实就是在不同程度上让一种有利的情况持续存在。于是，宝洁经营的神话才分为不同的版本，在各个行业演绎着企业经营的神奇。当时的“宝洁公司”，最早意识到“标志”可以带来销量，品牌意识开始萌芽，于是开始有目的地研究这种影响是怎么展开的。很快他们就发现，原来一堆货物大约需要15天左右的时间售罄，如果印刷上标志，可以提前到8天，标志再大一点的话，时间会进一步缩短。最快的时候，仅用两个小时就销售一空。宝洁从客观现象中总结出一条懵懂的品牌经营理念：“标志会引起人们的注意，并且可以不由自主地激发外界的关注。”这并不是一个伟大的发现，因为所有人，只要愿意，都可以在自己的产品上印刷标志，然后坐在一边等着收钱。宝洁之所以能做大做强，其根本的原因在于比别人更先一步思考“如何让偶然变成必然”的问题。道理说起来好像很简单，但是，现在很多企业都远远做不好或者做不到这一点。在2008年世界金融危机的冲击下，中国沿海劳动密集型中小企业发生“倒闭潮”，如广东省鞋类出口企业在2008年1~5月不到半年的时间内，就锐减2000多家，减幅接近总数的一半。不仅仅是制鞋企业，更多依靠出口订单生存的轻工、电子、玩具等企业，所经历的也都是这样的情况。原因是什么？有人说国外危机了，外国人没钱了，所以买不起中国的商品了，所以中国的工厂倒闭了。其实，最根本的原因是某些企业“守株待兔”的结果。个别企业不依靠实力经营，而是凭借运气发家。在一个偶然的机会下，突然接触到外贸，认为这个买卖赚钱，于是就开始经营。一部分赚到钱的人轻率地认为只要外国人有穿鞋的刚性需求，那么我们就能持续不断地卖鞋给他们，这样的生意好像一辈子都做不完，我们只需要找到足够的工人就可以了。但是，他们忽略了本质性的问题，“人有穿鞋的需求不假，但为什么要穿你生产的鞋呢？”如果哪家中国企业能够解决这个问题，那么它就一定可以成为这个行业的佼佼者，但遗憾的是，大多数企业更关注眼前如何产生更多利润的问题，很少有人想过如何保持企业的利润活力。这个问题，也就是一百多年前宝洁思考的问题——如何创建“品牌”。|!---page split---|品牌，英文是Brand，有一条释义是：“打印在牛、马等牲口身上的烙印。”从这条释义上可以看出品牌和标志之间的关联。任何商品，只要品牌的活力存在，它就能持续地经营下去，否则，哪怕全世界人都需要这种类型的商品，也不会平均分配需求给所有的制造商。现在，所有的商品都有自己的商标，也可以说都有自己的品牌。这种情况，类似于当年辛辛那提的码头上堆满了画着各种图案的货物。一百多年的演变，商业意识的成熟，让更多人开始尊重品牌、重视品牌。但是，还是有相当多的经营者天真地认为品牌只是印刷在包装盒上的图标，或者是供消费者区分、辨别同类产品的工具。这种“因为必须，所以采用”的品牌观念，与当年“画上标志就能促进销量”的做法完全一致。能够从“贩卖牛马”转变为“出售烙印”，是非常关键且伟大的一步。“贩卖牛马”式的经营基于产品，以产品为核心，品牌只是产品的注释；“出售烙印”式的经营基于品牌，以维护品牌为核心，产品只是品牌的代言。越过从“经营产品”到“经营品牌”的关隘，你生产什么已经无所谓，只要你的产品上有你的烙印（Brand），都可以风靡天下。不单是宝洁，大多数知名企业，说穿了也仅仅是“出售烙印”而已！我们应该怎么做
一些简单的道理，大家都懂，但却并非每一个人因为懂道理而守规矩。这正如品牌的概念，大家都知道，也越来越清楚品牌很重要，但是，为了利益牺牲品牌的行为比比皆是，为了品牌牺牲利益的做法却不多见。有的时候，短期利益和长远利益是有冲突的。有一次，朋友要从德克萨斯乘飞机，当地的一家烤火鸡店非常有名，很多人从数百公里外驱车来买他们烤的火鸡，这种食品也被封装好销往美国各地。当时，朋友的时间非常紧张，必须在40分钟内赶往机场，店内包装好的烤火鸡已经销售一空，新烤的需要15分钟才能出炉，而他最多可以等10分钟，再久，就会误机。朋友和店员商量，能不能在10分钟的时候，帮他包装几只火鸡，因为他在美国旅游的机会很少，可能很久不会再来这家店了，朋友希望能够带着当地的特产离开，并且，他不在意少烤5分钟。朋友个人认为这是一件很好商量的事情，于情于理，都应该满足他的需求。但是，店员甚至没有犹豫就拒绝了他的请求，店员的理由是，少烤5分钟，会影响火鸡的口感。朋友再三向店员解释，他并不在意口感，并且不是他们的长期客户，下一次购买这种火鸡的可能性几乎为零，希望店员给予方便。店员却说：“这就更不可以了，因为我们店再也没有机会弥补这5分钟的口感了。”朋友的故事给我的感触很大。后来，我在给一家企业做品牌文化指导的时候，对全体员工的要求只有一个：“我发誓，不在任何情况下对我们的顾客说假话。”如果深入思考下去，那就是“我们为什么要这么做”？这个问题和宝洁思考标志改变销量的问题有点类似，我们可以问自己，利益到底从哪里产生？那就是品牌的价值。而如果一个企业能够不断地为顾客制造欣喜、愉悦，那么它不成为一流的企业也是不可能的！这就是那家火鸡店不卖给朋友少烤了5分钟的火鸡的原因，因为差5分钟的口感，对那家火鸡店来说等同于给顾客带来了伤害。很多人都有一个认识上的误区，认为建设品牌就是打广告、做宣传，其实，这只看到了品牌建设的表象。品牌建设的实质是画一个标志，只不过，这个标志不仅仅画在包装盒表面上，还要烙印在消费者的心里。在本书以后的章节里，我们将通过全球“品牌教父”——宝洁公司的案例，详细解析品牌理念，以及品牌建设和品牌维护的关键要素。|!---page split---|核心要素一
经营品牌，而非经营产品。第二节 关注溢价里的“勾”或“叉”宝洁经典案例
我所相信的十件事1.领先改变
改变是无可避免的，而且改变会迅速来临。最好能领先于改变，而不是忽视或者抗拒它。 我们要领导改变，就必须知道影响消费者、顾客事业的主要改变趋势，然后设法领先这些趋势。
2.消费者就是上帝
为了创造顾客忠诚度并让顾客大力推荐宝洁的产品，我们必须了解消费者的需求，了解他们想要什么、梦想什么、想要怎样的消费经验。 了解技术、产品和品牌选择，就能更有效且更迅速地营销。 我们必须了解“整个”消费经验——购物、使用及关系——以确保我们能与在各地生活的顾客建立关系，并成为顾客生活中的可靠伙伴。3.创新就是我们的原动力
领导创新是成为市场领导者并维持此地位的唯一方法。 小心：宝洁有对小事和产品缺乏远见的倾向。4.策略的力量
我们必须针对竞争市场及如何取胜作出明确的选择。 我们必须利用核心能力和宝洁的优势。5.执行的力量
这就是消费者、顾客和竞争对手所看到的部分。 在两大关键时刻取胜：购买决定和使用经历。6.品牌的力量
全球化，地方化。 成为产品类别领导者：在类别市场中排名第一或者第二，拥有独特的利益，否则就撤资以增加公司的现金和获利。7.知识和学习的力量
在制订策略和商业计划书时要展现出这股力量。8.宝洁员工的力量
没有我们——宝洁的员工——就没有策略，没有品牌，没有执行。 我们就是核心所在，也是我们所做的每件事、所成就的每件事的核心。9.直接、简单且透明
你看到的就是你得到的。10.认真看待宝洁的目标、价值观和原则
目前特别重要的价值观是：领导力、所有权、诚实正直、信任以及追求胜利的热情。 宝洁的原则——一些改善的机会：尊重个人、重视差异、重视策略、重视外在环境，把互相依存当成一种生活方式。戴维斯·戴尔，弗雷德里克·达尔泽尔，罗伊纳·奥利加里欧.浪尖上的宝洁［M］.兰燕卓,译.北京：电子工业出版社，2006。1999年1月，德克雅各接任宝洁CEO，开始按照“2005专案”改革宝洁。这是一个很宏伟的计划，按照专案设计，整个变革将历时6年，宝洁预期关掉10家工厂，裁掉1.5万人，并为此准备了20亿美元的经费。
但是，德克雅各未能实现他所设计的专案改革。2000年6月，因为宝洁业绩下滑、股价暴跌，他不得不辞去CEO的职务。雷富礼临危受命，掌管一片萧条的宝洁公司。上任之初，他能否带领宝洁走出困境并保持增长，一度被公司内外所质疑。在这种内忧外患的情况下，雷富礼发表了名为《我所相信的十件事》的演讲，宝洁公司的信念与原则赫然纸上。在雷富礼的领导下，宝洁公司不仅走出了困境，向资本市场交出了一份完美的答卷，而且变得更加强大：雷富礼上任的时候，宝洁年销售额为399.51亿美元，净利润为33.63亿美元；到2008年，宝洁全球销售额为835亿美元，净利润为120亿美元，年销售额超过10亿美元的品牌有24个。王磊解读宝洁品牌的力量
仔细研读雷富礼的《我所相信的十件事》，其实这十件事都是紧紧围绕着品牌建设和品牌管理展开的。据我所知，宝洁是世界上最重视品牌形象的公司之一，这也是宝洁最值得尊敬的竞争优势。传统的经营理念是以“生产产品”为核心的。比如说，某一个公司发现某个国家的人都不穿鞋子，于是就决定卖鞋给这些人。公司在这个国家开设工厂，生产鞋子，然后再打广告，宣传穿鞋的好处，让穿鞋成为一种流行趋势，最终的目的是把自己制造的鞋卖给顾客。这就是从发现需求，到研发满足需求，再到营销扩大需求，最后转化为公司盈利的经营模式。这是比较传统的、古典的经营方式。现代信息技术这么发达，信息传播这么迅捷，很快所有的公司都会发现同一个问题：“消费者的主要需求几乎全部被满足了，找不到市场的空白点了！”你的想法还未成型，别人已经生产出类似的产品投放到市场中了，发明创造变得越来越困难，市场细分的结果，使竞争在针尖般大小的阵地上展开。|!---page split---|当世界上所有的人都有鞋子穿的时候，市场供给开始大于市场需求，于是，制鞋行业整体开始萎缩，人们的选择性消费开始升级，不再仅仅满足于有鞋可穿，而是开始追求鞋子的款式、质量等。现代的市场竞争其实就是这样一种状态：空白的需求点已经再也找不到，炒热一个“概念”而引导消费者需求难上加难，原有产品又不断受到新的类似产品的冲击，销售额渐渐被瓜分……这与物理学中的系统熵值趋势类似。“熵”（Entropy）表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度。在一个系统中，如果听任其自然发展，那么能量差总是倾向于消除的。比如说，冷热不同的两个物体放在密闭空间内，热物体将冷却，冷物体将变热，直到温度相同为止。由此总结出一个普遍的规律就是：能量密度的差异倾向于变成均等。市场营销学也有同样的规律，在同行业、同领域中，各家公司的产品的市场份额总趋向于均等。所以雷富礼在《我所相信的十件事》中说：“小心，宝洁有对小事和产品缺乏远见的倾向。”因此，宝洁要重视创新，抢在别人前面抓准消费者的需求变化。而这一切，归根结底，是为了维护宝洁旗下品牌的稳定。假设，如果各个公司停止发布广告、停止品牌维护，让市场竞争系统闭合起来，那么结果一定是名牌的销量下降，非名牌的销量逐渐上升，最后大家趋于持平。现代化的经营理念脱离传统观念，它的进步性也正在这里——以维护品牌代替制造产品。很遗憾，我国有很多企业还停留在制造、加工的水平，甚至没有丝毫的品牌观念。这不是水平、技术、资本带来的差异，而是经营观念造成的。在广东的一些鞋厂，制造一双鞋子，成本价大约在80元，这个成本包括原料、工艺、人工、设备损耗、税费等，然后，企业把这双鞋子以85~90元的价格卖给某外商，外国公司甚至不用运输，就在船上将这些鞋子贴上商标，“打个勾或者画个叉”，再通过经销商卖到中国国内的各个商场，在商场的专柜，这双鞋子的零售价是1180元！这就是凭体力经营与凭智力经营的差距！“体力活”是尽可能地利用资源制造产品，并把产品销售出去。比如，一双鞋子有10元的利润，那么我们生产一亿双鞋子，就能实现纯利10亿元。“智力活”是通过一切可能的措施及手段，维护及增加品牌资产。比如，成本为100元的鞋子，我们通过品牌管理，让消费者接受1000元的价格，并尽可能地维护这个趋势，让其持续下去。从“丑小鸭”到“白天鹅”的巨大转变正是品牌盈利能力的鬼斧神工。中国企业经过这么多年的发展，其产品质量实际上已有了长足的进步，一些企业的产品甚至达到了国际一流水平，但绝对没有世界一流的零售价，这是个很奇怪的现象。那这是为什么？因为中国企业缺少自己的品牌。让我们来看一个现实：索尼彩电在中国一年约50万台的销量所获得的利润，超过了所有国产彩电品牌的利润之和。中国企业以前那种以产品价格取胜的思维应该转变了，采取品牌经营，以提高品牌盈利能力来获取更多利润的方式，才是中国企业能够长期发展的根本动力。图11是关于品牌盈利能力的直观解读。图11品牌盈利能力图示雷富礼的领导战略，其实就是如何提高宝洁旗下品牌盈利能力的战略。在宝洁公司的主要阵地——日化行业，品牌的溢价能力提升空间十分有限，而品牌忠诚度的培养一向为宝洁所重视，宝洁的广告投放量、调研经费、开发研究经费等也是世界上投入最多的公司之一。宝洁旗下也并非没有高溢价的品牌，比如说吉列，这个品牌的溢价几乎与账面价值等同。品牌资产＝S(年度销售总额)×r（溢价率）×n（行业年限7~15）品牌资产是指一个现有品牌在其存在期间逐步建立起来的商誉（资本）。在上面的公式中，行业平均回报年限是一个基本固定的常数，年度销售总额的提升空间有限，受到渠道、政策、环境、成本、自然资源等的限制，只有溢价率的提升空间是无限的。因此，经营品牌是一项长远的战略投资，也是企业基业长青的关键所在。所以，国内的企业，要做的最重要的一件事情就是关注品牌的忠诚度和溢价，要把消费者对产品品质的认可标志深深地烙印在溢价里，哪怕用十年甚至更长的时间来做好这一件事情，都是值得的。图12是世界上最有价值8大品牌的账面价值与其品牌价值的对比。图12世界上最有价值8大品牌的账面价值与其品牌价值对比资料来源：《财富》中文版。我们应该怎么做
研究表明：70%的消费者需要使用品牌来指导他们的购买决策；50%或更多的购买行为是品牌驱动的；25%的消费者声称如果购买他们所忠诚的品牌，价格则无所谓；72%的消费者愿意多付20%的钱来购-爱华网-买自己喜欢的品牌；50%的消费者愿意为品牌多付25%的钱；40%的消费者愿意为品牌多付30%的钱……只有保证卓越的品质，才能使消费者对该品牌建立长期的忠诚度，这也是有效提升品牌溢价之本。日本有一家叫konishi的染布公司，非常注重染布的品质。在第一次世界大战前，公司使用德国的染料，因为德国染料比日本的染料好，染出来的布鲜艳，染色牢固度高。可是到了第一次世界大战时，公司不能进口德国染料了，为了保证产品品质一贯卓越，已经60多岁的老板将库存的坯布全部剪掉，因为他怕自己死后，接任者会偷偷用质量稍差的日本染料去染这些布，导致后来产品的品质下降。战争结束了，他们公司继续进口德国染料，染出来的布和战前一样品质卓越。如果你有幸到他们公司参观，你就会看见大堂前挂着当年那个老板剪掉的一缕一缕的坯布，在这些坯布上面印着一句话：“一生只做一件事。”现在的日本人一直都对konishi品牌肃然起敬，一直相信konishi的布是全日本最好的。消费者对一个公司的品牌忠诚到这种程度，他们宁愿花更多的钱，也会选择购买该公司的产品，就是因为“一生只做一件事”的品牌理念。回头再看某些企业，欺诈消费者的现象并不少见，甚至有的企业在生产的产品里添加有害物质，以满足自己的利益需求！这是一种短视的行为，任何企业企图铤而走险，都将为之付出惨痛的代价！那么，我们应该怎么做呢？从雷富礼《我所相信的十件事》中，可以总结出适合中国企业效仿的品牌盈利点：1.关注趋势
没有一成不变的市场，即使你现在是某个行业的领军企业，或者处于一种垄断经营的状态，关注产品发展趋势也是非常必要且重要的，这里包括关注技术升级、发展方向、战略制订等。比如曾经风光一时的寻呼机生产或服务企业，当年也很赚钱，但是，当技术升级之后，整个寻呼机行业都消失了，如果不及时调整产业结构，这类企业注定只能昙花一现。2.尊重消费者
一个最简单的要求，也是一个最难的要求。现在很多企业声称“客户就是上帝”，而这就像“为事业奋斗终身”一样苍白无力。尊重消费者是一种态度，包括不欺诈、理解、宽容、服务意识等很多方面，尊重消费者是赢得忠诚度的基础和前提。3.战略能力与执行能力战略能力是一家公司的基础能力，战略不清晰的企业，如同没有导航设备的船，只能航行，却不知道航行到哪里。说起战略，很多人都认为它很空洞，或者仅仅是订个目标，其实，品牌战略可以很实际，在本书以后的章节里，会详细讨论关于品牌战略制定和实施的方法。执行能力更为关键，任何目标，如果得不到正确的执行，都将是纸上谈兵。执行能力包括企业基础管理、工作流程、薪酬体系设计、组织架构设计等方面。雷富礼总结的宝洁品牌执aihuau.com行能力主要包括两部分：一是形成品牌忠诚，二是形成消费动机。关于企业执行能力的提升，不是本书的重点内容，仅作简单介绍，有需求的读者可以参考《有效制订年度经营计划》（王磊著，2010年1月机械工业出版社出版）。4.建立品牌文化
品牌文化是指一家企业的价值观、经营信念以及一些原则性的规定，简单说，就是是非观，什么是对的，什么是错的；为了品牌成熟，我们可以做什么，不可以做什么。具体讲，就是怎样形成自己的品牌体系，如何维护品牌健康，以及企业的品牌理念是什么。这也是本书的重点和价值所在。5.团队建设
这是指要使每个人都拥有品牌观念，这也是宝洁最值得自豪的地方，关系到企业的制度建设、职业规划体系的完善、人才的培养和应用等很多方面。这些研究在《完美进化——量化管理出效益》（王磊著，2009年12月机械工业出版社出版）一书中有更详尽的阐述。总之，建设维护品牌是一个系统工程，主要围绕着提升客户忠诚度和品牌溢价（一个有品牌的产品相比于没有品牌的产品的价格差）展开。
