爱华网“2008年刚刚进入中国市场，所以更加注重收益的稳定性和安全性。今年则会把成长性放在同等重要的位置上。”谈到今年的工作，乐天玛特中国区总裁朴钟斗如是表示。 事实上，在接受采访的前一天，朴钟斗刚刚风尘仆仆地从山西太原返回北京，乐天玛特拟在太原的小店区开设自己的山西首店；而下一周，他还要前往河北唐山，继续为新店的选址和筹备而奔波。显然，作为中国零售市场上的外资新军，在短时间内实现规模快速扩张，已经成为乐天玛特当前的头等大事。 朴钟斗其人 在大学期间学习法律专业的朴钟斗，最初志向是当一名公务员。误打误撞没有做成公务员，却对流通业产生了浓厚兴趣。到乐天集团应聘工作时，面对建筑、旅游、制果、酒店等众多可选行业，他把三个志愿全都填写了“流通”。 当时，乐天集团还没有涉足超市行业，朴钟斗随即进入乐天百货。他先在企划部门工作了5年，后又进入运营部门工作。10年前，外资超市进入韩国，乐天集团也开始涉足超市经营，有着整体策划和实际运营双重经验的朴钟斗，自然而然就被派到超市从事创建工作。那时超市的名称还不叫“乐天玛特”，而是“Magnet”，意思是吸铁石，希望靠价廉物美的商品把顾客牢牢吸引过去。这个名称一直使用了4年。后来，在超市向二三线城市拓展的过程中，为了突出其与母公司乐天集团的关系，便于被公众接受，才更名为“乐天玛特”。 在乐天集团的工作过程中，朴钟斗的推进力得到了集团上下的一致认可，这也是他被派往中国，开始又一次“拓荒”工作的重要原因之一。当然，朴钟斗对中国文化的研究与热爱也是另一个重要原因。据他身边的工作人员介绍，朴钟斗对《三国志》等中国古典文学颇有研究，而为了能更好地跟中方人员沟通交流，他还专门聘请了中文老师。除了出差等特殊原因外，每天上午8点到9点半，是他雷打不动的学习中文时间。 集中化布局 10年内要开200-300家门店 商报：乐天玛特去年开出了中国首店，今后一段时间，它在中国有着怎样的发展战略？ 朴钟斗：中国的地域非常广阔，因此，乐天玛特的门店扩张会采取一种集中化的方式。目前，乐天集团已经在北京、青岛和沈阳成立了3个具有独立法人资格的公司，其中北京公司以京津为中心、华北为依托，向全国拓展，青岛公司主要负责山东地区的拓展，沈阳公司则主要负责东北地区的拓展。我们的目标是，三个公司齐头并进，5年内乐天玛特在中国的门店数量将发展到100家，10年内发展到200-300家。 今年，北京方面已经确定至少在学清路和城南大道再开2家新店，另有5-6个场址在洽谈中；天津、河北等地也有十几个门店的场址在洽谈中；此次进军山西，也是希望以山西为切入点，进而向内蒙古、河南等地扩张。另外，位于青岛城阳区宝龙城市广场的乐天玛特已定于今年3月26日盛大开业。 商报：开设新店主要采取哪种方式？ 朴钟斗：开店的合作方式是多样化的。比如在北京和天津，我们是通过收购万客隆进入北京和天津市场的，而山东的青岛店就是我们以购买的方式新建的。其实只要达到我们的开店要求，合作方式可以非常灵活，租赁、购买，或是兼并、联营，各种方式均可。不过，由于计划开设的门店数量很多，一般来说，我们会倾向于通过租赁的方式开店以减轻成本压力，不过购买也会占到一定的比例。 商报：在扩张过程中遇到的主要问题是什么？ 朴钟斗：不少其他省市对乐天玛特在当地发展都非常支持，但可能出于想把企业所得税留在当地考虑，普遍希望能在当地设立子公司。其实，超市是一种标准化经营的业态，与一些生产型的公司不同，总部可以对所有的门店集中管理。如果每个店铺都设立子公司，那么每个子公司都需要有独立的全套的机构和管理人员，不仅增加管理成本，也会影响管理效率，而这些本是不需要的。 差异化经营 大宗客户占到30%比例 商报：与其他超市相比，乐天玛特在经营上有哪些特色呢？
朴钟斗：我们的大宗客户占的比例比较高，目前达到30%左右，这是乐天玛特当前的一大特色，主要也与之前万客隆经营仓储式会员制超市所打下的基础有关。接手万客隆之后，我们将原来的仓储式超市变身为大卖场，但也保留了少部分的高货架。顾客在这里，可以买到其他超市很少能见到的大包装商品，比如20升一桶的食用油、10升一桶的酱油等等，当然，主要服务对象还是一些餐馆、学校食堂、机关团体等。由于大宗购买量较大，也在很大程度上增加了乐天玛特的采购总量，降低了整体采购成本，从而使商品价格保持低廉。 此外，乐天玛特在服务上追求精细化。比如，顾客走进大门，就会有服务人员主动打招呼，让顾客感觉亲切温暖；很多超市生鲜食品每天只进一次货，不少生鲜食品到了下午就不新鲜了。而乐天玛特则坚持生鲜食品每天两次进货，从而保证下午购买也同样新鲜；我们还辟出专门的区域，把所有儿童商品集中摆放，以适应家长们的购物需求。 商报：最近乐天玛特北京望京店的韩国商品在打折促销，而且力度很大。作为一家韩资背景的大型零售企业，乐天玛特经营的商品中，韩国商品是否会占有较大比例？ 朴钟斗：无论来自哪个国家的超市，由于其所服务的对象都是一致的，所以商品结构也不会有很大不同。从进口商品的陈列面积来说，我们与其他超市基本上是差不多的。只不过在进口商品当中，韩国产品会相对多一些。最近我们在搞一个“韩国商品节”活动，很受顾客欢迎。最近韩币贬值非常严重，人民币兑韩币的汇率，比一年前几乎翻了一倍，所以现在购买韩国商品是最划算的，促销可操作的空间也比较大。 本土化管理 人才选拔以内部提升为主 商报：从万客隆变身乐天玛特，在管理上主要做了哪些变革呢？ 朴钟斗：我们对万客隆的改造是在不间断营业的情况下逐步完成的，目前原万客隆的8家门店已经有5家换上了乐天玛特的招牌。在这个过渡时期，我们注重的是组织的稳定性和适应性。主要工作是内部建章立制，制定工作细则。本土化是我们最重要的战略之一，毕竟只有本地人才最了解本地人的需求。因此从总部开始，所有负责商品的全部为中国职员，韩国派过来的工作人员只在IT、设计等几个专业部门。 对所有留任和新招员工，我们都会进行培训。过去，有些楼层工作人员只熟悉自己工作的区域，而当顾客问起其他区域的商品时，就不能很好解答。现在，我们要求员工熟悉整个卖场内的所有商品布局。而且，我们对后台工作人员也进行使用POS机等收银培训，这样，一旦出现顾客过多时，后台人员也能帮忙收银。我们还制定了内部选拔人才的体系，为每名有潜力的员工配备了导师，并制定提升目标，定期进行考核，这样每一名员工都能够看到自己前进的目标。
