爱华网第二次分化期 北京市财贸管理干部学院教授王成荣认为，中国百货店大致经历两次分化。第一次是从上世纪９０年代初期开始的。伴随着总体消费水平的提高和消费的层级化、多样化的出现，一部分社区型的、以经营日用百货和食品为主的“百货店”，逐渐演变为大卖场和综合超市；一部分具有某种专业经营优势（比如服装、家电等）、规模不太大的“百货店”转向了专业店、专卖店。 第二次分化是从进入新千年开始初露端倪的。市场上零售业态不断创新，消费分层越来越清晰，尤其是追求时尚、尊贵、新奇体验的消费群体不断壮大，因此使百货店的经营再次分化，出现了很多百货店类型。这些百货店类型包括： 高档百货店——重点营造尊贵体验的消费文化，实行以一线品牌为主的品牌组合，服务于富有人群、成功人士、高知高管阶层等，更多满足人们显示身份、地位以及差异化和个性化的需求。像北京的燕莎、赛特，基本上可以说是高档百货店。这类百货店是百货店的原始形态或基本形态，体现着区别于其他零售业态的独特基因。这类百货店一般不做直接的宣传推广，而靠自身的品牌魅力赢得顾客。 时尚百货店——引领流行、前卫的消费文化，以经营时尚加实惠的品牌为主，以青年客层为重点，满足人们追求时尚、时髦，领先时代潮流或与时代潮流同步的需要。像北京中友百货、ＳＯＧＯ等，大体上可以说是时尚百货店。这类百货店在经营上富于变化，迎合青年心里，在宣传推广上往往以新、奇、廉的手段，通过制造意外惊喜取胜。 生活百货店——倡导品质与实惠的消费文化，主要经营二线品牌和质量较高的商品，与社会主流消费群体的主流生活需要同步。这类百货店中一般都设有超市，是“百货＋超市”型的混血型百货店。这类百货店客层宽、客群大，但区域性比较强，商圈比较小?熏多就具体商品在临近商圈内采用直接的促销手段。 主题百货店——创造专业特色的消费文化，以某一消费主题为主要经营特征，不求大而全、大而均，在“模块化”经营基础上，突出某类重点模块，如把有些品类主题或客层客群主题，做大做精做深做透。这类百货店是兼高档、时尚和主流生活需要为一体，但专而精、专而特的百货店。像北京的菜市口百货，９０％以上的销售额来源于黄金珠宝，这是一个典型的主题百货店。这类百货店的“主题”，有些开始并非刻意设计，而是在企业与顾客互动中形成，靠口碑传播的；一旦某一主题被顾客认可并为企业带来级差利益的时候，主题百货店就形成了。主题百货店的营销策略，从理念传播到品牌推广，主要是围绕“主题”展开的。 折扣百货店——制造“品牌＋实惠”的消费文化。折扣百货店以名品折扣的经营方式吸引消费者，多以经营下架、断码、过季的名牌服装、鞋帽、箱包为主，较少有珠宝、钟表和化妆品等。在名牌意识提前觉醒的中国大都市市场，这类百货店适应了人们廉价但求名的消费心理，其营销诉求也是针对这一点的。像奥特莱斯、迪斯康特、名品折扣３６５、上品折扣等，具有较大的吸引力。有人估计，目前北京真正的品牌时尚消费者只有２０万人左右，“品牌追求者”却有１３０万至１７０万人，这些“品牌追求者”是折扣百货的主流消费群体。 上述五类百货店是中国百货店发展过程中，适应市场需要逐渐发展起来的，目前每种具体业态均不太成熟。不过，它们代表了未来一个时期内百货业态的分化趋势。 百货店的生命在于独特
“不管百货店的业态如何改变，有一点是不会变的，那就是百货店的生命在于独特。” 王成荣说，一般看来，百货店的独特性无非包括以下几个方面： 选址独特。预期有较大的人流，能形成良好的互动商业功能和高尚的商业文化氛围，即有吸引目标顾客光顾的引力。这样的位置在一个大中城市中不会有多少，少则一两个，多则十几个、几十个，而且是非均衡分布的，多集中在几条主要商业街区上。像北京的王府井百货、西单商场、燕莎商城，上海的第一百货，南京的新街口百货等所处的位置都是惟一的。 定位独特。不是指商品档次和价格定位，而主要是指目标市场定位，即预期满足哪一群、哪一个阶层的人的哪一类需求。百货店定位于某类某层人群中的能体现其价值、标明其身份、张扬其个性、激发其情感、获得其体验的特定需要——以物质为基础但本质是精神层面的需要，而不是定位于不同人群中的共同需要——基本生活所必需的物质需要。 品牌独特。百货店独特的品牌定位与组合，取决于它对目标顾客需要的诠释与理解，也受到营业面积和品牌资源的制约。有些面积较大的百货店，品牌档次跨度较大，既有一线、二线品牌，也有一般品牌；有些面积较小的百货店，坚持较小的品牌档次跨度，强调同档次品牌的丰富度。最富个性的品牌定位与组合是百货店在与顾客沟通中长期探索和不懈努力的结果。当然最有成效的品牌定位与组合策略，莫过于自有品牌开发。英国马莎百货是最典型的“自有品牌”创造者。它与８００家厂商合作，生产“圣米高”品牌，被誉为“时尚制造者”。生产商单一生产不能制造时尚，百货店通过功能与品牌组合可以制造时尚。如把不同的上衣、裙子、鞋子，首饰、化妆品组合在一起，就能引导消费，在与顾客互动中创造了时尚。因为百货店把品牌组合在一起，制造了时尚，百货店也就成为品牌。商品品牌与店铺品牌融合在一起，就成为百货店品牌，这正是百货店的魅力所在。 盈利模式独特。百货店的盈利模式主要不是薄利多销，以量取胜，而是靠赢取品牌与服务的个性、愉悦的购物体验等带来的附加值——级差利益立足。 核心价值独特。这是最本质的一条，每间百货店都有自己的核心价值，像王府井的“一团火精神”、燕莎的“享受型服务”、翠微的“家园式服务”等。核心价值成就了百货店，它是百货店的灵魂，决定了百货店的基本风格与特色。正像一位绅士，气质风范所在，服饰再变，也仍然是绅士。百货店独特的核心价值是以不变应万变，万变不离其宗的。 王成荣表示，他所说的这几个百货店的“独特性”，建立以顾客为中心的核心价值最根本，选址和定位较重要，其他有一两个方面出色，大多数表现为业内平均水平，也就能做成一个不错的百货店了。 百货店连锁成功难度大 目前，中国百货业面对其他零售业态的挤压，百货业内部面对同行的竞争，各大百货企业纷纷制定发展战略，除在相关业态上谋求发展外，也在百货连锁上进行了大胆的尝试和探索。北京王府井、大连大商等在百货连锁业的发展上取得实质性进展，并且积累了宝贵的经验。２００４年７月，经过严格标准的评估与选拔，商务部公布了我国流通领域重点培育的全国２０家大型流通企业集团，其中三分之一左右计划涉足百货连锁业。 百货业能不能连锁？“回答无疑是肯定的。” 王成荣表示，任何一种零售业态都可以在精心制作好一个标准模板（样板店）后，在相同的市场环境中复制。关键问题有两个：一是能否制作好一个标准模板，二是能否找到相同的市场环境。解决第一个问题主要是准确“定位”，有了准确的定位，在此基础上进行合理的品牌组合，制定合理的渠道、价格和促销策略，建立良好的客户关系管理系统和管理信息系统，形成独特的盈利模式。难点在于，由于市场的易变性，定位难以锁定，特别是品牌组合也难以稳定，百货店形不成稳定的标准模板，这就给连锁复制带来很大困难。解决第二个问题主要是有好的“选址”，选择一个与标准模板（样板店）一样的市场环境，无论从理论上还是从实践上看都是不可能的，只能选择一个大体相当的市场环境，这就存在风险，如果对影响市场环境的关键因子把握不准，造成市场差异太大，失败是不可避免的。 由于百货业态与超市等其他业态相比，品牌、价格和服务等选择性更强，不是生活“必需品”，因此定位与选址的风险性要大得多。“我的结论是，百货店可以做连锁，但应是企业一种谨慎的战略选择，尤其是处在成长阶段的中国百货店，不能照搬处在成熟阶段的发达国家百货店的连锁战略。”王成荣举例说，英国伯明翰Ｓｅｌｆｒｉｄｇｅｓ百货店有百年历史，经营９０年后才开第一家分店。像世界上十大最著名饭店都是单体一样，不少著名百货店也都是单体店，它们个性十足，充满魅力，声名远播，盈利颇丰。像北京的赛特、翠微，都是单体，但一年盈利上亿元，顶得上拥有几十家店铺的百货连锁企业。中国不少大中型城市，由于历史、文化、交通和消费习惯等因素形成一些特定商业街区，一步三市，不可能复制。因为地处某个特定街区的百货店开得好，就去复制，大多数是难以成功的。 百货业即使做连锁，也不能完全像做超市那样，搞若干个“统一”，因为百货样板店除主要管理模式和盈利模式外，可资复制的模块比较少。因此，百货业连锁要一个一个独立设计，根据不同的市场环境和需求特点精心设计功能组合、品牌组合和服务项目等。即使美国西尔斯、联邦百货、法国巴黎春天等著名的百货公司，用成熟的经验在成熟的市场中扩张，开了几百几千家店也不是千店一面，而多是独立设计，各有千秋。 “因此，在中国选择发展百货连锁的战略，要谨慎，要准备更长的探索期，准备付出更多的努力。”王成荣如此告诫国内百货店。
