爱华网内容摘要：本文运用迈克尔·波特的战略定位法，阐明了我国大型零售商应如何瞄准顾客价值，取舍经营活动，整合系统能力和创造持久优势。
关键词：核心能力 大型零售商 顾客价值 截至2004年底，沃尔玛百货有限公司已连续3年被美国《财富》杂志排在全球500强首位。沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从无到有、从小到大、从弱到强地发展起来？这是因为它找到和培育了自己的核心竞争力。不妨把沃尔玛看成一颗大树，树根就是其发达高效的供应链管理系统，发挥的作用是为其从核心服务到终端服务，再到外围服务的整个价值创造系统供给养分；沃尔玛天天平价的价值取向就是树干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，这些树干和丫枝共同组成沃尔玛的核心服务。核心服务之下是四种终端服务：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以其核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等，不一而足。 沃尔玛虽然拥有核心竞争力，但其在欧盟和日本市场征战的经历说明，当地企业也拥有天时地利人和，能够开发出差异化战略来形成与沃尔玛的竞争均势。因此，面临零售业全面开放后沃尔玛们在中国的扩张，我国大型零售商要想稳住地盘，逐步做大做强，也应积极发现和培育自己的核心能力。为此首先要有一套核心竞争力战略，而制定这样一套战略，可以瞄准顾客价值、取舍经营活动、整合系统能力和创造持久优势。 瞄准顾客价值 顾客价值，就是顾客眼中的好处。顾客群的特点不同，其眼中的好处有别。高端顾客看重商品和服务满足自己偏好的有效性，而忽视其价格；低端顾客对价格高度敏感，却并不在乎商品和服务的针对性。至于中端顾客，往往既重价廉又要物美，因此沃尔玛能用“天天平价”加“超值名牌商品”打动他们。据此可知，瞄准顾客价值，就是盯住一类顾客群和他们眼中的好处，想方设法满足其需要。哈佛商学院管理学家麦克尔·波特，将瞄准顾客价值视为竞争战略的出发点，不过他使用的词汇是“战略定位”，意即找准企业应该创造的顾客价值何在。他认为可以利用三条渠道来进行战略定位：一是从企业提供产品的结构考虑，看能否利用产品结构创造范围效益和规模效益，从而满足顾客的个性需求和低价需要；二是从顾客的需求偏好出发，找准顾客最严峻、最迫切、最广泛、最持久的消费难题，迅速整合供给能力加以缓解，以此为顾客排忧解难；三是借助企业与顾客在地域空间或其他方面的联系，量身打造产品或服务，使顾客同时享受价廉、物美、方便的实惠。据此，零售商瞄准顾客价值，要善于发现沃尔玛们没能察觉的顾客偏好，将它作为本企业目标加以开发；或是从本企业具有的独特优势出发，将其开发成能给顾客带来明显利益的竞争优势；或是依据本企业接触顾客的便利条件，将其打造成沃尔玛们难以攻破的竞争优势。 瞄准顾客价值，就是要明确本企业该为什么样的顾客群服务，解决其什么难题，为其创造什么价值。我国零售市场潜力巨大，广阔的二、三级城市市场和已经富裕起来的农村市场，应是巨大的开发空间。在这些市场中，我国零售商可避开与沃尔玛们的正面交锋，发挥自己在本土文化﹑政府公关﹑贴近顾客方面的优势，瞄准某些顾客群的价值取向，开发自己独特的核心服务。如沃尔玛的天天平价，只能对价格敏感族发生作用，但消费品中有许多大类都并非靠低价取胜，因而可以这样错开沃尔玛们的核心服务：若靠近高档社区布点，可瞄准顾客群的健康追求，以绿色食品吸引顾客；如设立家电卖场，可突出随时上门服务抓住顾客。又如沃尔玛连锁店，多以有车族为目标客户群，建得规模大距离远，令步行族十分不便。于是，就可利用这种楔机紧贴新建小区布局中型连锁店，吸引买菜做饭的老年族为常客。再如，沃尔玛们规模大占地广，无法入住大学校园，更不能追随建设工地，我们就可将商场搬进校园，甚至建立流动商场转战工地。总之，我国零售商完全能瞄准和开发越来越多的顾客价值。
取舍经营活动 一旦瞄准顾客价值，也就确立了本企业的战略定位和核心服务，接下来就要大胆取舍经营活动和经营品种，以开发自己的终端服务。所谓取舍，就是要明确如果为此类顾客创造界定的价值，哪些经营活动是必不可少的，而哪些商品种类又是完全不必的，这叫有所为有所不为。战略定位和活动取舍是弱小企业集中优势兵力打歼灭战之策，有可能以小搏大，以弱胜强。但在取舍经营活动问题上，我国零售商大多存在着思维误区，简单地认为经营的品种越广，承诺的服务越多，招揽的顾客就越多。实际上，经营品种越广，企业形象越杂；承诺服务越多，经营纰漏就越多，结果往往将企业业务和名声搞砸。 所以，我国零售商在战略定位后，一定要抓住如何为顾客创造价值的核心问题，敢于取舍经营活动和经营品种。要坚决克服经营范围和经营品种毫无特色、千店一面的传统习惯，紧盯顾客群的需求偏好和消费难题来调整商品范围、添减商品种类、改变服务内容。在此基础上，才能旗帜鲜明地突出自己的服务对象、服务宗旨、服务品种和服务特色，才能由此树立企业形象和服务品牌，才能凭借鲜明的服务宗旨、服务品种和服务特色吸引服务对象，培养忠诚顾客，扩大口碑作用。取舍经营活动和经营品种要注意三点：选择品种不要随波逐流，即零售商要坚持自己的战略定位，拒受短期利润诱惑，不盲目经营那些容易混淆战略定位、败坏服务品牌的流行产品。不幸的是，这种现象在我国许多商场司空见惯，还美其名曰紧跟潮流，实则降档为个体摊贩。扩大品种可以挖掘潜力，意指零售商为强化自己的战略定位，有条件的服务品种要上，没条件的要创造条件上。如零售商场多无商品品牌，但为突出质量控制能力，可对重复消费率较高的日用品实行自有品牌策略，既可节省营销费用，又能强化对上游厂商的控制力。强化经营应重视同业并购，即利用资本运作手段，整合其他企业资源来强化自己的战略定位。我国零售商大多资金少而规模小，靠单打独斗，很难在短期内按其战略定位打造出为明确的顾客群服务的宗旨、品种、质量和品牌，所以同业并购应是大敌当前求生存的唯一出路。 整合系统能力 为打造自己差异化的核心竞争力，我国零售商在瞄准顾客价值、取舍经营活动后，还要整合系统能力，也就是把选取的经营活动和经营品种有机组织起来，形成一套卓有成效的供应链系统，以便多快好省地实现为既定顾客群提供既定价值这一重要任务。鉴于供应链管理是零售商最为核心和关键的环节，而我国零售商恰恰在这一环节凸现劣势，这就需要强化下述四方面管理。 紧跟顾客群的需求偏好。对于锁定的顾客群，要紧盯其需求偏好，想方设法加以满足，这是供应链中第一重要环节。应将“让顾客满意”、“顾客就是上帝”等理念贯穿于企业经营始终，落实到企业运作细节。紧跟顾客群需求偏好，所需的不仅是在日常细节上切实为顾客着想，例如按顾客购物规律布局商品、设定通道、安装灯光，或是表达热情、营造气氛、塑造形象，而且要敏感顾客动向，揣摩顾客心思，发现顾客不满，满足顾客所需。具体说来，管理人员要系统收集顾客信息，分析主流顾客群期望，并据此随时更新商品组合，改进商品陈列，营造方便环境，促进顾客满意。此外，把顾客利益放在首位，还要在采购中坚决维护顾客利益，确保商品质量，降低采购成本，杜绝假冒伪劣，防范质量失控。 强化与供应商的战略联盟。供应商构成零售商供应链的上游环节，对其经营成本和效益举足重轻。零售商与供应商结成战略联盟，可强化共享利益，降低中间环节，降低交易成本；也可激发供应商积极性，提高其长期合作的忠诚度；还可加强产销交流，加速存货周转，提高运营效率；甚至可建立起排他性供货渠道，应对来自其他零售商的竞争。零售商与供应商结成战略联盟，可首先规范合作信用，不拖欠货款，不借机扣款；继而及时准确地订货、收货和出货，并与制造商共享这些销售信息；三是与制造商休戚与共，共同维护市场价格体系；四是共同研究顾客需求，共同制定业务规划，密切协调产销衔接；五是开发零售商与制造商之间的OEM协作，降低双方营销成本；六是借鉴日本综合商社经验，打造集研发、生产到销售为一体的排他性大型产业集团。 加强对物流配送系统的管理。物流配送体系的效率，相当大程度上决定着零售商的盈利水平。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了运营成本，加速了存货周转，有效支撑着沃尔玛“天天平价”的核心服务。反观我国零售商，往往只顾高速扩张规模，却忽视物流配送的系统建设，结果严重制约规模效益的发挥，甚至整个企业成为高速扩张的牺牲品。因此，物流配送系统建设应是当务之急，为此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系统，进而依靠雄厚起来的实力自建配送体系，量身打造核心竞争力。 加强对供应链信息流的管理。信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。当然，我国零售商目前尚不能象沃尔玛那样，投资4亿美元发射商用卫星，实现全球联网，即时监控和交流从收银台到生产线的整个物流状况，但也应尽快提高供应链管理的信息化水平，尽快实现对各门店各种商品库存、上架、销量的信息化管理，减少缺货情况发生。要利用信息技术建立与供应商的自动订货系统，据此向供应商发出采购指令﹑获取收据和装运清单，同时通知供应商其产品的销售情况，特别是分类销量﹑存货﹑缺货等。从这种基础出发，零售商应逐步做到商店销售与配送运营保持同步，配送运营与供应商生产保持一致。 创造持久优势 最后，为打造核心竞争力，我国零售商还必须创新外围服务，以创造持久优势。细节决定成败，沃尔玛非常重视提供超值的外围服务来强化其核心服务和核心竞争力，为此开发了一系列方便顾客、服务顾客的经营原则和规章，结果不断巩固和加强了与主流顾客的关系。相形之下，我国企业注重细节的服务开发，仍没提上议事日程。做得好的，无非提供一点微笑服务，而在要求退货、换货、认错时，表现往往大失水准，令顾客反感，遭舆论谴责。至于提供的超越顾客期望的服务，实在犹如凤毛麟角。按理说，像我国这样的劳动力便宜的国家，多雇些人，多为顾客着想，在与顾客接触面上多注重些服务细节，只需多用心思，是不会增加多少成本，但就是难得有企业想到。凡此种种，都在细节管理之列，值得零售商重视、改正和创新。 参考资料： 1.饶菲，供应链管理--沃尔玛的核心竞争力[J]，商场现代化，2001 2.麦克尔·波特,《竞争论》[M]，中信出版社，2003 3.周一、杜厦，曲线对抗沃尔玛[N]，经济日报，2004 4.卢泰宏、邱斌，零售之王沃尔玛[N]，行销网，2002
