爱华网当老虎走向平原
坊间听到两个故事，一个是家乐福当年高调进入西安时，在开业前，一个非中国籍的华人采购在与一个供应商谈判时，由于谈话中夹杂过多英语和家乐福专用术语，导致供应商很懊恼，愤然离去，几年后的今天，家乐福在西安黯然闭店，仅此一点，也不足为怪了。另一个是关于家世界的，西安一供应商的丈夫是在华经商的瑞士人，逢休息，便来妻子的公司帮忙，当然，最顺手的事便是送货，时间长了，家世界各店面收货部工作人员便都认识了他，只要他来送货，无需语言交流，也不让他排队等候，优先收货，差错极小，由此小事，家世界当年能成长为西安第一终端，似乎给人“应该是”的感觉。在一类城市、省会城市的大型连锁超市趋于饱和和相对稳定之际，没有再开新店的空间和机会时，这些连锁巨头不约而同的把目光聚焦在了地市级市场。当他们满怀自信，踌躇满志地进军地级市场时，笔者善意提醒，要注意“水土不服”问题。
一、以平常心态切入地级市场，以能生存作为基本战略目标。在一类城市、大都会市场多年纵横驰骋，所向披靡，无坚不摧的大型连锁超市面对地级市场时，往往不能以平常心态面对，自大、高高在上、骄气凌人、目空一切。岂不知，在自己多年经营的基地市场，自己无凝是业界王者，消费者认可，拥有自己的美誉度，供应商成熟并已经习惯自己的运作流程。但在地级市场，首次开店运营，一切都是陌生的。尤其面对地方连锁超市霸主时，绝不可轻视。所面对的目标市场是地方连锁超市多年苦心经营的市场，他们拥有良好的信誉基础，绝佳的地理位置，稳定的供应商体系和流程，是当之无愧的地域之王。从战略上，开店初期能成功度过盈亏平衡点生存下来就是最大的胜利了。这并不是耸人听闻，当年家电连锁巨头国美疯狂开店扩张时，就曾分别两次在宝鸡折戟沉沙后，在当地零售王者宝商不把电器作为经营重点后，才勉强生存下来。家世界（现在的华润）在宝鸡开店近十年，才开了第二家店（两家店相距200米左右），虽立足，但前进的步伐也只是物理距离的200米，据某知名品牌自己销量统计，两家店销量之和比历史同期一家店销售仅增长20%，这造成了成本上升一倍多，而产出却是1+1=1.2的尴尬境况。
二、选址在规避对抗的同时不要走入过远的蓝海。在地级城市开店，盲目自大者往往会选择唱“对台戏”，会选择靠近当地连锁巨头最好的店面，最好的地段开店，剑拔弩张，一触即发，在你死我活中求生存。这种情况下，大型连锁超市不具备供应商即时、全力的支持（供应商大多是大合同供应商或居于一类城市供应商），失去天时，面对竞争，地市级经销商会全力支持当地商超，对抗到底，最终大型连锁超市会在持久对抗中败于下风，首战失利会带来持久的营运“泥潭”，度过盈亏平衡点的时间会加长，但大型连锁超市面对亏损的忍耐力又会有多久呢？另一种情况则相反，他们寻求的是未来有潜力的地段，当地商超又没有开店的区域，远离竞争红海，以极具潜力又极具风险的区域来选址。这些区域已被当地商超不知论证了多少遍了，没有开店，肯定是胜算的几率不大。这种远离红海的选址策略将带来持久的平淡期，要忍受长时期人流不足，消费萎靡、人气萧索的窘况，快一点5年，慢一点10年方可正常运营。合理的选址首先要以新来者的心态，以单店能盈利为最低目标来选址，反复求证，以合理的经营场地来确定店面大小，能生存则是最基本的战略目标。
三、合理选择供应商。大型连锁超市最大的优势便是拥有稳定的多结构供应商群体，不存在初期的招商难题，但过分依赖远在省会或更远的供应商也存在很大问题。如店面维护，与供应商的沟通协调，促销支持等都如“纸上谈兵”，脱离实际。美国在全球为自己的利益他国作战时，都会在作战国扶植起来一个政府，而后与此政府联合作战而左右其他民族的命运。这种策略值得借鉴。地市级经销商也是一个不小的群体，他们会联合当地商超，胁迫厂家对抗非他性产品流入。所以，与当地经销商宜联合不宜对抗。在招商时，以当地经销商可接受的行情价格优先选择，以省会经销商为补充，有当地经销商群体的支持和拥户，胜算至少在5成。面对省会厂家直营和地市级市场经销商代理模式的选择时，优先选择代理商作为供货商，因为多数厂家在地级市场不具备直营架构。当然，部分品类在地级市场没有代理商时，则应以省会代理商为主作为品类补充。大型连锁超市不能因联采合同或大合同约束而“画地为牢”，初期围绕能生存为目标招商，待良性运营后，再优化经销商群体。
四、以灵活的采购方式来对抗激烈的市场竞争。采购的角色犹如作战部队的后勤部长，是商超运营的坚强后盾。如果采购任务完全以与供应商的谈判来完成，一来贻误战机，二来则有计划落空之险。与供应商只是维系商超正常稳定的供货流程，但面对竞争、节日、突发事件所带来的随机销售机会时，供应商是不能完全满足店面运营所需，也不是百分百能配合的，这时，就应以灵活的采购方式来满足运营所需。
1、最具诱惑力的现金采买。厂家能控制经销商，但控制不了流通。经销商能拒绝代销的高毛利，但绝不会放弃低毛利下的现金销售。只要店面拥有现金支配权，没有采买不到的商品。现金采购的店面可设一名隐身采购，实施秘密采买，也可通过现有供应商协助采买。
2、灵活的系统内产品调配。除现采方式外，由于大型连锁超市具备多结构供应商体系，系统内调配产品只是举手之劳。可在系统内设置虚拟店面，设公共供应商帐户，这样可避免与供应商账务不清问题，也可为调配产品的非代理商供货提供结算方便。有此帐户和流程，也大大方便了非供应商的品牌代理商为消化库存和完成任务而负毛利供货之需，也为季节性、阶段性合作的供应商提供合作方便。“凡战，始以整合，终以奇胜。”，商超奇胜的根本就是采买方式的灵活！
3、采取联营方式，借助供应商的智慧做活部分品类。联营在商超局限在了某些品类，如：熟食加工、果蔬、服装、特产等。要灵活运营，针对部分潜力不大品牌，完全可采用联营方式，放开联营范围，以供应商与店面的集体智慧来运营，必有不凡效果。
五、尽快融入地级市场商圈。要融入地级市场商圈，首先运营管理人员要本地化，尤其是店长与驻店采购，可优选有从业经验，在零售业、政界有一定人脉的当地人担任。其次是店面品类结构要合理，基本产品以当地商超品项为主，以省会优势品项作为补充，尤其是地产名牌一定优先陈列。第三、适应当地商超采买习惯，结款流程，这样可与当地经销商尽快进入深度合作。第四、服务在满足当地消费者购物习惯基础上，更上一个层次。第五、深度了解当地政府部门、监管部门对零售企业的管理和潜规则，并积极适应和遵守。第六、促销主题密切结合当地消费者生活习惯，并积极参加当地的公益活动。
六、运营。
1、开业之初场面以低调为主，店内服务温馨、舒适。买赠（避免价格格战）凸显杀伤力，给消费者一个完整深刻的第一印象。
2、差异化于当地商超布局给人以新鲜感。
3、良好的购物环境体现卖场的品味。
4、以互动的体验购物活动增进消费者的认可度。
5、设立高端商品专卖区，以此提升卖场的档次。
6、增大购物卡的通用性。首先是自己能兼容其他超市的购物卡，其次增大自己购物卡在其他渠道的通用性。
