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2002年6月27日，娃哈哈首届童装定货会在杭州举行。2000余家经销商几欲挤爆会场。 2002年8月28日，杭州娃哈哈集团大举进军童装市场，首批800家娃哈哈童装专卖店在全国范围内隆重开张。 2003年3月10日，娃哈哈童装获“绿色童装”认证金奖。 所有的信息似乎都在传递这样一个讯号：娃哈哈又“火”了一把。集团高层更是高举多元化大旗宣誓要“打造中国童装第一品牌”。如日中天的娃哈哈集团放出这样的豪言壮语，几乎让所有人都深信不已。的确，在经历了二十年的风风雨雨之后，娃哈哈早已不是当年那个哄小孩吃饭的“小不点儿”。他已成为中国市场的一个“巨人”。从营养液到果奶、从纯净水到冰红茶，再到今日的童装，都在向人们传递这样的一个信息：娃哈哈正在试图成为你所需要的每一件东西。这不，现在喝着娃哈哈茶饮料的你，就得考虑一下是否让你那喝着娃哈哈果奶的孩子再穿上娃哈哈童装。现代社会是信息社会，信息的泛滥已使人们感到身心疲惫，穷以应对。那么，现代人对于一个“兼容并蓄”的标志的记忆是否会像他们的父辈那样“保持50年不变”就很难说了。我们不禁要问：50年后的娃哈哈是什么？ 如今的娃哈哈就像一根正在不断被拉伸的橡皮筋，随时都有可能超出它的弹性限度。声望日隆的娃哈哈在经历了几次成功的延伸之后，显然已有些按奈不住内心的狂喜和霸气。“童装誓师”大会在隆重中总让人感受到几分自傲。面对潜力巨大的童装市场和市场中那些“不起眼”的对手，娃哈哈的品牌决策者们显得颇为不屑：“我是娃哈哈，我怕谁呀！”于是，一次稍显匆忙的品牌延伸使娃哈哈童装这个新生儿多少有点儿“先天不足”。来自终端的声音也突显了娃哈哈童装这条已过江的“猛龙”的威力被打了折扣。据报道，北京等地的娃哈哈童装专卖店开张后一段时间内，市场反应并不像人们想像的那么火。而那些几个月前还在追捧这个童装“新秀”的经销商们更是“挂羊头卖狗肉”，其他品牌的童装也照卖不误。这决不是简单的终端管理不善问题，而是有其深层次原因的。 品牌信息：“五花八门” 随着娃哈哈品牌的不断延伸，娃哈哈所能传递的信息已开始有点儿像一个“万花筒”，传出的信息“五花八门”。本来高度聚焦的儿童品牌，如今还需要照顾成人的感受，另外还得“兼职”扛起“民族可乐业”的大旗。这使得人们无所适从，就连那些儿童有朝一日也会瞪大眼睛问家长：“娃哈哈是什么？” 目标市场：扑朔迷离 “儿童产品是讨好儿童，还是家长？”容声儿童冰箱的回答是：吸引儿童，说服家长。而娃哈哈童装却固执地认为，只要儿童喜欢就行。这个回答是正确的，但也是不精确的。一瓶果奶，一把玩具手枪，只要孩子开口说：“爸爸（妈妈）我要！”做家长的会毫不犹豫的掏出钱包来。但衣服就不同了。 即便是在比较民主的家庭里，儿童在购买较耐用的消费品时都不大可能成为购买决策者。这就使得儿童对于娃哈哈品牌的忠诚无法发生有效的迁移。娃哈哈童装也就只能与活泼可爱的孩子们“隔河相望”了。 产品定位：高处不胜寒 娃哈哈童装的定位是“中高档产品的质量，低档产品的价格”，概括起来就是“质优价廉”。这样的定位已使娃哈哈童装多少感到了“身居高处”的寒意。从竞争者来看，低价势必引起那些在童装业摸爬滚打多年的“老手们”群起而攻之。从消费者来看，“高质低价”能在多大程度上颠覆他们心中“便宜没好货”的信条，还在未知之数。看来，娃哈哈想凭自己的意志得到童装业的霸主之位并非易事。对于健康活泼的孩子，家长希望的是用尽可能好的花色和品种把他们的孩子打扮得更可爱，而不是简单的用意大利面料将孩子裹起来。另外，孩子快速的身体发育又使童装的尺码成为排在花色之后的第二个考虑因素，而品质则还要往后排。 延伸产品：另起炉灶 童装和营养液、果奶、纯净水乃至冰红茶，无论是管理上还是分销和促销上都存在着很大的差异。这就使得延伸产品无法充分利用母品牌的品牌资源而不得不另起炉灶。人们不能不怀疑由品牌延伸所带来的收益是否能在抵消新建营销团队的开支后仍有盈余。若有盈余，能持续多久？而从认知行为学上来看，大跨度的频繁的品牌延伸会由于无法将延伸产品的诉求理念集中嵌置于母品牌的品牌信息当中而给消费者带来新的认知风险。要知道，消费者的心智通常是缺乏安全感的。而更为致命的是，当娃哈哈真的在童装界走红时，信息承受能力有限的消费者将不会再保留“中国时尚饮料业的领先者”的概念。那时，娃哈哈将会发现，用同一块牌子追求两个“第一”是要付出代价的。 延伸市场：吉凶难卜 “童装市场潜力巨大”，娃哈哈看到了，大家都看到了。巨大的市场空间通常是品牌经理们头脑发热的最大诱因。有着巨大品牌号召力的娃哈哈集团似乎很愿意把自己塑造成一个能压得住“地头蛇”的“强龙”。童装市场的激烈竞争和高成熟度在娃哈哈看来，凭其猛烈的进攻也照样是 “如入无人之境”。的确，目前童装业无名牌的现状是有点儿“群龙无首”。然而事实不容否认，作为一个新来乍到者，童装市场如火如荼的竞争无疑将会是一道不算太低的门槛。服装这个高同质化的市场向来战无定势，变出多端，对于一个新手更是“吉凶难卜”。 应该说，娃哈哈前期的品牌相关延伸策略是正确的，也是符合效益最大化原则的。对知名品牌的适度延伸可以降低消者的认知风险，同时也会使消费者产生“群体归属感”。对于厂家来说，则是分散风险，保持品牌活力的重要战略。而事实也证明，品牌延伸是一种被普遍采用且行之有效的品牌策略。据美国A.C.Neilsen公司的调查统计，1977——1984年间，美国超市的新新产品中有40%是品牌延伸的结果。但这不能说明，所有的品牌延伸都是恰当的和成功的。具体到娃哈哈集团的品牌策略，建议考虑以下几个方面： 一、若即若离，母子连心 推行多元化策略，没必要使延伸产品和母品牌在形体上*得这么近。“形似莫若神似”，建议创建一个依附于娃哈哈这一母品牌的子品牌。由母品牌为子品牌提供诸如企业形象上的影子担保而不是将母品牌直接用在新产品上。同时子品牌的运作要顾及母品牌的整体形象和内涵，做到“母子连心”。 二、定位准确，有备而战 对延伸产品的目标市场要进行全方位，多维度的透视，不能放过每一个细节，做到定位的正确，精确。同时，还要在清醒地认识自我的基础上客观、冷静地评估新产品市场的风险和机遇。这 当中，最忌品牌自傲，冒然行事。 三、有统有分，叶落归根 延伸产品的诉求应该是对母品牌核心价值的回归，这叫“统”。同时，延伸新产品要有自己的卖点，作为其存在的理由，这叫“分”。在延伸产品的营销过程中要力求寻求个性与共性的平衡点，即“有统有分”。要时刻牢记：品牌延伸走得再远，也不能摆脱母品牌的“牵挂”，此所谓“叶落归根”。
