爱华网笔者短暂的服务过一家采购代理商，离开后回过头来看这家企业，发现管理之道的变与不变其实有其内在的规律。关键是用对人，做对事！一定要依据企业的现状和战略依时调整。
下文一一检讨：
1、组织结构的改变没有规律，不知道是为什么而改变，而且经常变。
2、人事的变动，也是随意的，不论部门之间还是部门内部，不管换岗的员工是否适合岗位要求，也不论员工的职业生涯规划是否一致，知会该员工后，就会调整。单说中层岗位，其实是技术性，专业性很强的岗位，怎么能随意改变呢？美其名曰，所有的管理岗位都可以由现有的管理层担任，简直是天大的笑话，一个外行中层，怎么可能对一个部门的专业性和发展方向，部门绩效作出实质性贡献呢？只能是浪费时间和公司资源，贻误公司发展机会
3、狭隘的中层管理者，不仅专业水准低下，而且眼光短浅，看不到行业的发展趋势，尤为致命的是，公司的现状和短板在哪里，老板看的不是很清楚，中层更是糊涂，都被短期的看起来很美的业绩迷惑，也不分析业绩好的原因究竟在哪里，是对手在培育新的市场还是对手已经在变革渠道了，放弃了传统的阵地。
4、人力资源部，一个完全打杂的部门，部门负责人是一个来自于国企的一线员工出身的，几乎没有专业知识的，来自于某个人才市场的招聘顾问（电话销售员），其设计的表格和制度等全部来自于网上，而且都是照抄照搬，连修改都省略了，根本不适合公司的现状和发展。这样的现状怎么能诊断、分析、规划人力资源呢？人力资源部的工作完全偏离了自己的正轨：倾听-爱华网-员工的意见，处理内部矛盾以及帮助中层经理们培养领导素质，发展员工的事业！为全体员工建立一个愿意干事、大胆干事的环境。
5、销售部的经理，没有管理能力，一个连毛利都不懂的没有管理经验的女孩子，资历和能力都很浅，也不服众。当初提她做经理，只是业绩不错而已。但公司似乎没有全面衡量此人的综合素质，后期也没有怎么提升她的综合素质。二十多人的销售团队，需要一个有全面掌控能力领头人来把握大局。
6、物流和财务负责人，其管理思路完全是保姆式的，没有主见，没有主线，完全凭感情管理。也许是专业不懂或者高度不够吧。
7、更为可怕的是运营总监，虽然资历很老，质检出身，但是专业水准出奇的差劲，不过情商很高，善于搞人事关系，尤其是把老板弄得服服帖帖。不过致命的是她完全不懂管理的真谛，抓不住工作重点，却总是批评别人抓不住重点，比如公司想做绩效考核，她竟然用工厂流水线的计件工资的模式来考核贸易型采购员的岗位绩效，多么荒唐的思维，幸好后来不知什么原因没有进行下去了。还有很多类似的例子，在此不一一例举。后来思考是她自己企业管理的常识还很欠缺，又不懂企业的现状，更分不清哪些是公司的薄弱环节，哪些是公司的关键业务。至于怎么解决，我想她大概更是一头雾水，于是就乱出主意吧。这对于一家企业是多么悲哀的事情！
因此针对上述情况，觉得可以从以下几个方面着手解决：
企业的当务之急打基础，练好基本功。尤其是公司内部需要有一套人人都可以看得见，参与其中、体会很深的游戏规则。这就需要把企业文化纳入到管理体系中。
1、加强培训，全面提升中层的专业技能、管理水平和视野。培训的内容要仔细筛选，以实用性为主。重点要加强专业方面的培训，先要让部门经理首先是业务专家，有能力指导下属做好本职工作，在自己业务范围内不断优化整合，提升部门绩效。如果连部门经理都不懂专业，他下属在做什么，做得如何？我想他无法判断。如果不是先从这方面着手，而是从其他角度来加强所谓的综合管理能力，看起来很美，不过我觉得是拔苗助长，适得其反。反而伤害到企业的根基。因为不合适现在的阶段的状况，提升人员的专业技能，是打基础的一个重要方面，对中层而言，作对的事情，才是关键。
2、把合适的人放在合适的岗位上，首先要全面摸底现有人力资源状况，进行分析，找出符合岗位需要的人选，力度不要大，稳扎稳打。这是重中之重。人力资源部要回到自己的正轨上来，为全体员工建立一个愿意干事、大胆干事的平台和环境。
3、组织架构要重新进行调整，突出信息流，物流的地位，要引进或内部选聘合适的人才掌控这两个部门，为公司的战略发展提供正确的方向。
4、建立一套以业绩评价为导向的岗位评估体系，这样才能真正的对现有人力资源素质作出真实的评估，为接下来的人力资源规划奠定基础。否则企业的发展将是艰难的历程。
5、传统的盈利模式已经遭受到越来越大的挑战，因此改变采购模式，变革采购渠道已经是当务之急，抽调专门的人手去做市场调查，是必须的，只要搞清楚现在的市场环境，才能有比较正确的战略。因此加强市场调研，分析商业前景，对产品aihuau.com的分类，筛选，竞争对手的分析，都要加强。对手无处不在，而市场本身就是很好的老师，没有上课，就要你参加考试。
6、信息建设，作为采购代理商，如果不能把握市场先机，不主动了解产品各方面的发展趋势，不了解行业的发展趋势，企业的发展也就是艰难的。因此利用网络和其他媒体资源和平台，主动走出去，四处出击，展示自己的实力和形象，才能赢得越来越多的客户的信赖和订单。但不是局限于上某个系统，那就太狭隘了，也起不到多大效果。
因此采购代理的赢利模式需要变革，但是电子商务不是救命稻草，信息平台只能是发动机。还是要借助于OEM，实现对产品定价权，从而发力渠道革命，实现商业模式变革，实现赢！
后记：
写完本文后，听说这家企业现在的业绩连续四个月达不到目标，而人员却在膨胀。至于老板是怎么考虑的，不得而知，只能静观其变了。
