爱华网系列专题：富士康跳楼事件
谁说中国人不幽默，就最近的富 士康员工连环跳楼事件，网上出现了很多好玩的段子：“如果谁把你心伤，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行为科学家，500名心理医生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，经过1820天的研究，终于得出了破解富士康连环跳楼魔咒的必胜之术：盖平房！……”。虽然仅仅只是玩笑，但的确看得出所有人对这个事件背后所爆发出来的问题的不满。从目前纷纷扰扰的讨论中看到，大家都把矛盾几乎对准富士康本身——血汗工厂，严酷的管理制度，摧残人性的加班，凶狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才会发现，这些可能只是冰山一角。那么作为HR，到底富士康事件对我们来说意味着什么？有什么深层次的原因？未来有可能导致什么情况？企业内部管理是否是其中重要的因素？这是社会未来转型的一种前兆？我们如何应对未来的变化？……种种疑问似乎等着我们思考。今天我尝试从这个事件所揭示的庞大的问题中，挑出我们关注的企业内部管理问题，让我们娓娓道来。一、什么问题值得反思？面对大家对富士康的指责，其实是想为富士康做一点辩护。因为相对于富士康来说，东莞许多工厂的员工生存环境比富士康要恶劣得多——可能不会按时发工资，加班时间更长而加班费更少，也没有富士康那么好的住宿条件和生活娱乐设备……但是不一定有那么多的自杀事件，应该说硬条件的高低并不会直接导致自杀。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=141742|1
在富士康，生产线的机器就犹如乐队中的鼓点，把握着所有人的节奏。所有人都围绕机器的节奏生活，人是机械的附属。绩效导向的缘故，薪酬设计迫使大家需依靠长时间加班才能获得合理收入，这导致没有个人业余生活。而且引导单一的价值观和氛围，使大家过于关注某一项事宜，一旦这件事情受挫，很容易引起巨大的挫败感。这些可能是致命因素之一。但如果以整个社会的视角以及仔细分析富士康跳楼的这些同学的背景和经历去挖掘，我们会发现，新一代的打工者相对上一代打工者而言他们接受了更多的现代教育，渴望繁荣的都市生活，理想也很大，而且往往期待短时间解决问题，心态比较浮躁。他们无论来自城市或农村，大多数是独生子女，在家都是比较受宠的，普遍情况是心理承受力比较弱，不太会处理个人生活和工作之间的问题，容易走极端。富士康的这几位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不认识；亲人不在身边，跟家人的情感沟通也较少；公司里比较冷漠的人际关系、生硬而不平等的上下级沟通、跟随机器的节奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和现实的巨大差距、情感挫折或家庭变故，最后都是导致丧失生活希望的重要因素。其实人的自杀原因非常复杂，很难说哪一点就导致自杀，很可能是一个复杂的综合因素造成。我们这里不讨论对错，仅仅把范围缩小到从企业本身找原因。这样我们可以得出一个比较明确的结论：非人性的绩效导向和缺乏沟通的文化制度造就了这些惨剧。必须从绩效导向和制度上进行重构，才能根本上解决此类问题。1、人文关怀：企业文化中除了刚性的要求外，还必须体现积极向上，乐观生活的特点。而且需要管理者做出表率，引导这种企业文化从理念到实践。军事化管理不一定是错误，最大的问题是使员工丧失希望。而在积极乐观，充满希望的企业文化氛围里，一个人很难选择绝望的自杀行为。绩效导向上也需要综合考虑员工的发展，引导员工积极工作和乐观生活。2、沟通渠道：企业中必须建立畅通的沟通渠道，命令不应该成为唯一的沟通方式。往往很多企业的沟通都是由上而下的，由下而上的沟通基本是停滞。我们需要有双向沟通。建议或例子有很多，比如很多企业会建立董事长信箱或沟通专区，最高层定期与员工直接沟通；甚至如果可能，建立由独立第三方机构的反馈渠道（比如美国上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的规定，公司建立一个员工向董事会或监事会揭发公司违规或反馈问题的渠道，不受公司内部的监控和约束）；绩效规定公司各主管与员工有及时的沟通；引导员工参与公司具体工作的设计，吸收员工的合理化建议；强化公司工会、人力资源部或相关的员工工作部门的内部协调的作用，可以适当给予经费或制度的支持等等。3、生活圈子引导和打造：其实包含两点意思，一是引导员工自己对自己的生活圈子负责；二是为员工建立或加入生活圈子创造机会。比如倡导更多兴趣组织，公司内部的活动俱乐部，甚至组织解决单身员工个人问题的相亲活动等。4、绩效设计：一方面，公司高层和全体管理者应该参与进来，鼓励那些为公司员工团队建设和生活圈子提供帮助的事件。比如：高层应亲自表率参加公司的全体活动，比如员工大会、年会、运动会以及其他公司级的员工活动，使员工觉得公司不光关注产出，还非常关注员工的团队活动和员工生活。另外，绩效设计加入员工个人发展的因素，引导员工和企业发展一起前进，就如同爱情一样，一起携手创造生活的日子总是最美的。二、当下的企业绩效管理问题在哪？有何解决建议？谈到绩效管理的问题和难点，大部分企业面临的主要问题在于：首先，缺乏科学的制定绩效体系或目标的方法。目前大部分的企业都是通过财务目标反向推算各业务单元的业绩考核目标，并作为唯一的绩效管理工具。其中大部分是以KPI或者MBO方式作为绩效评估的办法。但是绩效目标如何科学制定，如何反应公司战略目标，目标如何分解等等都是拍脑袋解决，大家一直没有合理科学的解决办法。这就需要企业高层领导在绩效目标出台之前，清晰描绘企业的战略目标，并在此指引下相应制定绩效目标。同时尽量运用可能科学的绩效工具模型，比如BSC（当然如何合理运用是另外一个问题）的应用（前提是有强有力的数据支持）。找到比较客观的指标来衡量或对比不同的绩效目标以保证目标的可衡量。其次，绩效目标很难科学分解到各部门以及个人。就算是比较全面的BSC，也很难将企业的绩效目标分解到部门单元或个人。一方面是因为企业很难比量各部门在公司整体绩效目标中对绩效目标的贡献率；另外一个方面管理层与员工定位的不一致，会导致对公司业务发展和绩效目标的看法不一致。这就需要企业管理层针对绩效目标应与下属进行充分的沟通，寻求员工与绩效目标保持一致。一些上市公司通过股票期权等激励计划就比较成功地使员工更关注公司的业绩，也更能体会自己业绩与公司整体业绩的关联。而数据支持工作需要与绩效体系的搭建一并进行。任何缺乏数据支持的工作都将是空洞的。|!---page split---|再次，员工对绩效结果的不认可以及对绩效工作的冷漠。相信这一条几乎是所有企业面临的一个很大问题，员工敷衍了事，大家都潜意识认为“命运”早已注定，PM只是走过场。很多工作无法量化，主管评估容易引起员工的分歧。这迫切需要高层的参与，从公司战略层面推进，以保证PM事情得到认知和实践上的重视。此外，就如同行为面试法一样，用客观的事实行为和结果来评估，加以量化数字，对事不对人，减少评估的主观性，同时加强对各业务部门主管的绩效意识和技巧培训。要引导员工参与到绩效目标的制定中来，员工自己参与的意见或承诺事后都是最有说服力的。同时给予员工及时的绩效反馈，让人知道绩效是公平公开，有奖有罚，关注发展的。最后，绩效缺乏重点，工作量大，缺乏各部门的支持。绩效工作在随业务发展不断完善过程中，绩效流程涉及环节会越来越多，数据收集工作也越来越庞大，为提高工作效率的绩效工作反而有时成为一线业务部门的工作负担时，所遇到的阻力越大。这需要我们由上而下推动绩效管理在公司内部的运行，并使各部门负责人都参与到绩效管理中来，努力调试绩效管理要素，印证绩效管理的效果与业务目标的关系，有效果的绩效才会最终获得支持。 同时，务必推进绩效管理电子化、信息化，建立一套IT系统来帮助绩效管理是绩效管理成功的重要条件。三、您是否认为存在“非绩效管理”的办法和理念，却有着与实施绩效管理效果相同的理念和文化？中国和西方一直都存在非绩效管理的办法和理念，而且从实际来看，非绩效管理往往会比绩效管理能有更大的创造力和产出。在日本，比较知名的管理方法有TPS（Toyota Prudction System 丰田生产模式）、京瓷公司创始人稻盛和夫的“阿米巴式经营法”等。在美国，则有GE的6Sigma管理方法等。在中国，典型的有张瑞敏的自主经济体（也有人称之为SBU），以及C管理模式（也即中西结合，以人为本，道法自然的管理模式）。先说丰田生产模式TPS，这是日本生产模式的最经典的代表。主张从需求出发在最需要的时候生产需要的产品来彻底杜绝浪费，解决管理成本和效率的问题。“彻底杜绝浪费”是丰田生产模式的核心思想，最核心的支柱是“恰到好处”（Just In Time，简称JIT）和自动化。所谓“恰到好处”，就是在需要的时刻，所有的生产零部件都以需要的数量送到生产线边，解决零浪费和零库存。举个例子，在此之前，所有生产都是通过上一道工序向下一道工序提供必要的工件，而丰田采用逆向模式，即下一道工序需要的时刻向前一道工序领取所需的工件，这样按照顾客需求将生产计划下达到最后工序，后面的工序向前一道工序索取工件，一直追溯到原材料供应部门，这样所有的生产都是零浪费的，很容易达到按需生产和零库存的目的，极大降低生产成本。同样，稻盛和夫的“阿米巴式经营法”，创造性将一个整体企业划分为一个个独立核算、独立营利的小事业集合体，充分调动了积极性，极大提升企业生命力。GE发扬光大的6Sigma质量管理方法，运用科学和统计学的方法帮助企业改善流程，控制产品质量，提升财务回报。还有张瑞敏的自主经济体等等，无不是非绩效管理的方法管理学。他们本质上是一种管理工具，方法论。但不等同于绩效管理主要着眼于引导激励员工贡献基于组织的目标，他们的着眼点重点关注工作流程、工作方法、组织效率以及科学工具的使用等等的优化改善来提升企业的绩效。结语：绩效管理的未来与能量我们可以预期未来绩效管理的5大可能发展趋势是：Ⅰ. 绩效管理越来越基于企业战略。目前比较严重的问题在于绩效目标的制定缺乏清晰企业战略的支撑，两者之间比较脱节。未来绩效管理指标将会紧跟企业战略，引导组织员工一起实现企业的战略目标。Ⅱ. 绩效考核走向绩效管理。企业将逐渐从过去的控制式的绩效考核评估转向着眼于未来发展的绩效管理的系统循环中来。通过指导反馈以及沟通推进员工自我管理，推动绩效。Ⅲ. 组织绩效的管理更加重要。未来的绩效管理会将个人绩效同组织绩效结合，着重组织绩效目标的实现。只有组织的绩效得以发挥，个人的绩效才显得更有意义。Ⅳ. 事实认定走向引导发展。绩效管理将成为企业管理体系中重要组成部分，为企业的文化发展，组织发展提供判断、诊断和修正的工具。Ⅴ. 电子化。一方面强大的IT系统将使绩效更加客观，切合实际，同时大大减少工作量以及员工的抵触情绪。经典的英国船运移民的故事提到，18世纪英国政府要将犯人发配澳洲，开始以上船人数作为支付船主费用的指标，死亡率一直居高不下。政府中间无论派员监督、派驻医生还是对船主培训教导，都未能解决问题。而改用到岸人数作为支付船主费用的绩效指标后，所有问题迎刃而解。引用这个故事是想跟大家说明，绩效管理应用巧妙，将对企业绩效目标起到四两拨千斤的功效。绩效管理是人力资源管理的核心，绩效导向性对于企业文化锻造，企业绩效目标的实现起着至关重要的作用。富士康事件给我们的深刻意义在于，我们不光考虑绩效本身，还需要更深层次地考虑文化适应性、价值观、人性管理以及科学方法论，从理论到实践，探索出适合中国人性的管理之道。
