爱华网观点导读：成功的改革者，最少要做到：要做事先做人，注意人际关系；争取最大认同，发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后，刘新华先生之“术”（“三大主义，八项注意”）也才有价值。 有“术”无“势”：一线高手大败局
张润生
2010年第4期、5期本刊分别刊登的《一线高手二线失足》上、下篇，非常赞同作者刘新华先生的一个观点：水土异也。但下篇中提出的“三大纪律，八项注意”的解决办法，笔者不敢苟同，而且不辩担心误人。
因为，进入二线企业之后，一线高手通常会发觉：
如果你破了“四旧”，老板还可能会说：我要你干什么？
你根本没拿群众“一针一线”，别人却会说你惺惺作态；
你抛弃了殖民主义思想，发誓不做统治者、不做救世主，但所有的人都认为“功名利禄”应该是他们自己的；
你在“蜜月期”里一炮走红，却发现“红”的时候，离死不远了；
你“管理小循环”做好了，却有人认为你把简单问题搞复杂了，说你没事找事；
你不急于推动品牌，老板天天会问你，什么时候才能成为一线品牌；
……
当然，不是说刘新华先生讲的一定不对，而是说“三大纪律，八项注意”这些“术”，不是解决“水土异也”的根本。
当一线高手进入二线企业，没有办法改变水土，就只能靠嫁接，有时局部的嫁接还不行，还要“根接”。
何谓“根接”？“根接”就是借“势”。什么是势？二线企业的企业理念、企业文化甚至企业团队就是“势”，只有深深扎根于目前的二线企业，你才有可能真正繁荣昌盛。
运势是第一位的，不能运势，便不能把握时机；不能在合适的时机下配合合适的“术”，也就不能形成更大的“势”。谈“势—时—术”的辩证关系，只是说明：没有“势”，“术”就丧失了存在的意义。
一线高手如何形成属于自己的“势”？我简单归结为：一个中心，两个基本点。
一个中心：培养自己的生命线
再差的企业，也存在调整的可能，所以高手一炮走红不是难事。但如果时机不对，危机马上就会到来。
你可以做管理小循环，因为任何企业都希望把复杂的问题简单化、程序化。但循环一周，结果会变味，因为老板名义上赋予你的权力并不是你实际掌控的权力，要么你触动了本不该马上触动的利益，要么管理周期拖到你无法忍受甚至贻误时机，要么“好事者”的抵制让你的管理循环根本无法执行。
所以，做正确的事不一定真能把事情做正确。做正确的事，对一线高手不难，但是怎样做事，与在什么样的时机做什么样的事，完全不是一个概念。
你在一线企业能做成，首先因为你在企业扎了根，“根深”才能“叶茂”。刚进入二线企业，“水土异也”，没根了，首先应考虑的是借势，是扎根，是融入。
笔者曾经在一个生产瓷砖的二线企业做过副总经理（总经理是老板），“三大纪律，八项注意”基本上都“注意”到了，结果仍黯然退出。问题出在财务（老板的妹妹），她肆意更改报销标准，挑针捡刺。原因是原副总经理是她丈夫，老板把他辞掉换成了本人。虽然事情由老板出面解决了，但时间一长，依然如故。
这就是二线企业的水土特征，如果不能适应，不能解决，不能扎根，别说你是高手，任你法力通天，也是一棵无根的草，迟早枯萎。
哪条“根”死掉了，却可能是生命线，你就要让他长出来；哪一条营养不良，你要培育它；哪一条是“是非根”，要划清界限……总之，韬光养晦，不要自己一马当关往前冲，而应该与根部充分嫁接，从根上培养自己的势力和生命线。
基本点一：在“支点”上展开工作
“给我一个支点，我能撬动整个地球。”这就是“支点”的价值。企业是一个自适应的系统，“支点”就是这个系统主要矛盾的主要方面。找到了工作的“支点”，一片涟漪，可以搅动一池春水；找错了支点，一颗老鼠屎，坏了一锅汤。
行业不同，企业不同，“支点”不同。你的支点是市场的网络结构，我的是深度营销缺乏后方支持，他的是工厂生产和销售两条路，还有的是过紧的财务政策。但每个企业老板的关注点相同：业绩和品牌。所以，拨开业绩和品牌的现象，深入到企业的实质，找到解决问题的支点，才是立足的根本。
找到支点仅仅是手段，用支点撬动地球才是目的；找到支点仅仅是工作的开端，围绕支点逐步推动才是工作的展开，一步走错就有可能掉进陷阱。
基本点二：紧紧围绕“人”开展工作
一线企业是团队，靠程序和法制；二线企业往往是团伙，靠情分，即使有流程，也流于形式，管理靠人治。
不要以为团伙就没有战斗力，梁山好汉虽然是团伙，照样让宋廷寝食难安。但团伙发展到一定程度肯定会遇到瓶颈，始终做不大，所以宋江被招安。
高手的最终目标要把人治变成法治。但这些人要么是老板的亲朋故旧，要么是功臣良将，要么是和上述人物之间盘根错节。而且，之所以高薪请你，不少是因为情况坏到了连老板也无法平衡。
而且，你被老板视为救星，不代表全体员工视你为救星。你导入新的文化和规则，往往会面临反改革势力的卷土重来，以及排外思想的集体发力。
在这种对立之下，失误往往不是经验，而是把柄。比如，即便你超额完成任务，即便将功劳归于下属，最终都会引起对抗，因为任何一个销售计划的实施都不可能完美，总会有一些搞七搞八的人来挑针捡刺。
老板长时间在周边传声筒的浸泡之下，往往信息失灵，失去判断标准。杀掉空降高手的最终理由往往是：一两个人说你坏话也就罢了，如今这么多人都反映问题，说明问题很多，说明你确实有问题！
与其说是空降高手与老板及老板的铁杆部队的冲突，不如说是两种文化的冲突；改革者面临的最终对决，依然是与老板的管理思想对决。
有人说：一切以公司的利益为准绳，肯定没错，老板又不是傻瓜。那我要问：历史上的昏君都是傻瓜吗？
中国历史上，改革者大多以悲剧结束。自以为是“改革之星”的，往往不如在韬光养晦中推行的。
因此，你所做的每一件事情，都必须以盘根错节的人事关系为前提；每一步计划的顺利实施都要以“人”的思想统一为基础；每一个程序的制定都要全面考虑“人”的广泛支持为准绳——只有众多“人”的推动，一线高手才能在二线企业继续成为高手。
任何高手，都只是老板放进水中的盐，盐少了，没味道；盐多了，太咸而有害。最好能成为生理盐水，这是老板的逻辑。而如何成为生理盐水，关键只是一个“度”。
成功的改革者，最少要做到：要做事先做人，注意人际关系；争取最大认同，发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后，刘新华先生之“术”（“三大主义，八项注意”）也才有价值。
观点导读：假高手早晚会死得很难看，但是，为何顶尖高手也常常阴沟翻船？是错误的企业战略结果了高手的性命。在左倾激进战略之下，高手进退失据、手足无措，明知山有虎，不得不赤手虎山行。 |!---page split---|
高手失足不“失身”
文/肖阳
刘新华先生的《一线高手二线失足》引发的争论，立论的、驳论的，都是才思敏捷、神采飞扬。聪明人之间但有争论，无非两大原因，一是定义不同，二是前提不清。
比如在定义方面，就有两个关键词要搞清楚，一个是“高手”，另一个则是“失足”。对于前者，焕民先生已有宏论，笔者不必狗尾续貂。但对于后者，恐怕仍是模糊不清。
实现不了二线企业一厢情愿的“宏伟目标”，就一定是失足吗？短期业绩增长不大，但管理水平有了明显飞跃，这也算失足吗？失足由谁来界定？界线又在哪里？
争议的前提恐怕也要探讨个明白才是，即在什么情况下，一线高手会在二线失足？失足完全是高手自身的责任吗？二线企业及其老板在其中又应该如何检讨和反思呢？
战略失足：真高手背上的暗伤
“高手”有真假之分，这是裘千丈与裘千仞的区别。不是能水上飘的就有真功夫，你看他凌波微步、款款而来，没准只是水里有打好了的木桩。
假高手早晚会死得很难看，也暂且不论。即使是保质保量、童叟无欺的顶尖高手，常常也会阴沟翻船，这才是真正让人莫名其妙的地方。
说穿了，道理也简单，那就是错误的企业战略结果了高手的性命。
二线企业之所以滞留于二线，一个重要原因就是战略不完善。
凭借着某一突出长板，或是孤峰效应，二线企业可以发展起来，但往往很难真正壮大。
战略上常见的毛病有两种：一是目标不实际，动不动就要进世界500强；二是资源不匹配，给你一毛钱非让你买个大饼回来。而只要遭遇到此类左倾激进战略，总会让高手进退失据、手足无措。
通常“买”是“买”不回来了，“抢”回来还有可能。于是动作变形、急功近利，摊子铺得很大，隐患埋得很多，直到所有地雷接连爆炸。
但归根结底，还是二线企业对自身和环境缺乏准确判断。
高手“空降”之后，往往也会染上这种“病毒基因”，有时甚至是明知山有虎，不得不赤手虎山行。
其实，市场是最公正的。企业在等号左边投入了什么样的资源，在等号右边就会有什么样的产出结果。战略就是管这种事的。总不会生产线这边不放猪肉，生产线那边就出火腿肠吧？
笔者曾见过这样的二线企业，当其人才储备明显不足、激励政策保守落后、产品渠道尚未整合、资金投入后继无力之时，就立下“宏伟志向”——年度内的销售增长一定要超过100%；如果你订了个80%，老板都恨得不行。
此时，引进的高手成为了企业仅有的“猪肉”（抑或是肉猪），赶这一头进去，那边就要猛烈喷射出无穷无尽的火腿肠——哪里会有这样的好事！
对于真正的高手来说，脱离实际的企业战略是一支暗箭，即使有金钟罩、铁布衫的功夫，它也会在无声无息间射中你背后的死穴。
战术失足：假高手天生的残疾
企业战略上的事，高手的发言权并不大。个中原因不难理解，因为战略是二线企业老板的“禁脔”，早在引进高手之前，也许就已经成型了。
况且，空降来的高手毕竟还是外人，不论多么位高权重，往往也只是个高级执行者的角色，有时根本就被屏蔽在战略制订之外。
所以，因战略而失足并不能责怪高手本身。但真正的高手必定可以决定自身表现，如果连战术上都漏洞百出，那么只能证明“高手”掺了水。
这种假高手如何识别？拿《一线高手二线失足》里说的“三大纪律、八项注意”去一一检验，还是比较麻烦。更简便的方法是：看看“高手”的成长轨迹。
管理学中有一个“1万小时效应”：要成为某一领域的专家，每天工作8小时，每周5天是40小时，那么必须达到整整5年的时间，才能达到1万小时的基本量。换言之，假高手们最缺乏的就是必要的千锤百炼。
假高手们并不是从小型企业、中型企业、二线企业、一线企业，这样一步步成长起来的。他们更类似于催熟的果实，表面看又大又红，有飞机大炮时，打仗还算有模有样，一旦换成小米加步枪，就只会举手投降。
这些只能大不能小、只会飞不会跑的“瘸腿”高手们，基本上都属于天生残疾。战术缺失、金鸡独立，不管站得多高，换个环境都是一推就倒。
二线企业必须明白的是，高手也在不断进行市场细分。这种细分，不仅按行业，还按企业规模与不同发展阶段。教得好大学的教授，未必在中学就最受欢迎；打阵地战的专家，也许在游击战中马上被生擒活捉。
从失足到“失身”
这样一归类，结论清晰很多：真高手们往往死在企业战略上，而假高手们则多死在个人战术水平上。
只不过，一次失足并不可怕。可怕的是，反复在同一地方失足却不知悔改。这样，就不只是失足了，还会“失身”。
失足事小，“失身”事大。如果在二线企业长此以往下去，就会迷失自己、一蹶不振，导致每况愈下，从此销声匿迹，成为后人追忆的“骨灰”传说，那才是真正的遗憾。
对于真正的高手，“改嫁”时找到合适的平台至关重要。二线企业规模固然可以小一些，但基本条件一个都不能少。
这一点可以学学躬耕南阳的诸葛孔明，不是谁给的钱多就跟谁，要关注未来主公的为人、志向、胸怀，要关注加盟团队的管理基础、资源条件和发展潜力。在出山之前，最好能在战略上达成基本共识：拿出你三分天下的规划来，看看大家想法是不是英雄所见略同。
而正式入伙之后，也要争取到战略上的控制权或至少是参谋权、建议权，否则就很有可能成为傀儡、牺牲品。
而对于那些假高手来说，知其雄、守其雌更为重要。要了解自己干得了什么，干不了什么。
到二线企业去，固然可以把自己在一线企业积累的名声与地位（势能），转化成更高的收入（动能），但这种能量转化同样要付出代价：一旦转化开始，就往往不可回头；做得不好就会动能、势能俱失，从此籍籍无名。
想明白了这两点，无论是真假高手，都能找到自己满意的归宿，在自己人生最擅长的舞台上，做一个快乐的舞者。
二线企业：盲目引进等于引刀自宫
欲练神功，引刀自宫。太想成为天下第一的人，很容易把自己变成“东方不败”。
二线企业的发展也是如此，虽然等不起，但也急不得。
相比一线企业，二线企业欠缺的地方有很多，突出表现是在战略布局与运筹上，这决不是引进一两个高手、得到一个空降团队，就能马上跨越的门槛。
当引进高级人才失误时，会打破企业原有的生态平衡，引发内耗冲突，让企业很受伤、老板很迷茫。
市场上“高手”很多，有些人就是利用二线企业见不够多、识不够广的暂时缺陷，把自己包装成高手形象，甚至掩盖自己在一线企业里的真相，到你这里兑换“残值”。
很多二线企业老板很愿意为此买单。他们并不知道，那些把自己“说服”了的“高手”，其实根本没能力“说服”市场。
他也不懂，但比你懂就行。古语说这是“君子可欺之以方”。
当然，也有一些二线企业是报着“千金买马骨”的信念，一时买不到真正的千里马也没关系，只要总是求贤若渴，千里马肯定会越来越多。
我们祝愿这样的二线企业，能通过这场《一线高手二线失足》的论战，了解更多引进人才的必要规律与法则；我们也希望当千里马真正到来时，你能为他们打开枷锁、插上翅膀！
