爱华网一、消费者决定成败
产品从企业到达消费者，要解决两个问题，一是“说服消费者、使之接受”，二是“让消费者买得到”。
成功、即将成功的企业，都有一个共性，就是消费者既愿意买、又买得到。
失败、即将失败的企业则有两个共性，一是消费者不认可产品让渡价值（消费者四大利益与消费者四大成本之差），不愿意购买；二是对策失误，使“消费者拒绝”问题离解决越来越远。
失败企业的“解决之道”通常是：
（1）加大中间商价差。经销商压货更多了，终端推荐更加有力了，消费者利益被进一步挤压了，“边际效应递减”了。
（2）比照市场上的成功产品而开发更好产品
成功产品的成功是一个体系，不是色香味等表面东西。改进产品，很可能是拍马屁拍到大腿。
（3）高薪引进成功企业中的营销总监、业务团队，按照成功企业的方式与明道成员合作
销售团队的最大能力是让你产品与最适当消费者相亲，而不能使“消费者愿意买”。销售团队薪水，还与消费者价值成反比（只有营销团队的薪水才是与消费者价值成正比的）。
我们常常看到这样挣扎在泥坑中的笨象，任何拔出泥坑的努力都使自己陷得更深：因为你是努力地牺牲消费者价值，越努力就离消费者越远
有些企业已经意识到失败的根源在消费者而非业务员、经销商，但习惯性思维（如老板娘只愿意收钱，不愿意做市场投入），既得利益者，都反对改变；营销型人才因为“只会花钱、不会赚钱”，或被架空，或出走，新的也根本进不来；
忽视消费者，花钱投资业务体系，也就是花钱证明自己无能，最后导致业务体系崩盘：业务团队背着“无业绩”黑锅黯然离场，经销商、终端“清场”。
二、什么是明道与暗道
营销渠道，科特勒称之为Marketing channel。
营销渠道由两部分成员组成。
一部分成员组成“让消费者买得到”的渠道，也就是“销售渠道”，成员包括企业业务团队、经销商、第三方物流、终端零售网络、团购客户。科特勒称之为“Distribution channel”。
一部分成员组成说服消费者、让消费者愿意买的渠道。企业的企划部、市场部、行政系统，营销咨询公司、市场调查公司，公众舆论、政府主管部门、相关科研机构，都属于这个渠道。
按照营销学正规的用法，狭义的“营销渠道”专指后者，前者只能称为“销售渠道”。
但是，中国企业界已经彻底混乱：都把前者（销售渠道）叫“营销渠道”，鹊巢鸠占、僭越后者称号，后者则丧失名称、边缘化。
为此，本文干脆刻意回避“营销渠道”“销售渠道”概念，以“明道”“暗道”来区别。“明道”相当于中国流行的“营销渠道”、科特勒所说的“销售渠道”，暗道相当于科特勒狭义使用的“营销渠道”。
两条道路的区别，图示如下：
明道的特点：
（1）赚钱。财务经理、老板娘，都喜欢销售总监、喜欢回款多的业务员。
（2）技术含量明显，如，刚入行的老板，认识的经销商数量肯定不如职业经理人团队；
（3）见效快、立竿见影。比如，参加一次会展就可能招到商。
（4）只是一个“让消费者买得到”的渠道，不会增加消费者的价值，不会增加对消费者的吸引力。有时候还可能降低消费者价值。
暗道的特点：
（1）花钱，没有直接回款。
（2）表面上没有技术含量。不止一次地听到老板们异口同声地说“花钱谁不会啊”；
（3）没有威望。企划总监往往只是销售总监、销售公司总经理的配角。企划经理待遇可能与前台文员看齐。
老板宁肯扣押咨询公司的尾款，绝不得罪经销商；
（4）是一个培育消费者需求、增加消费者满意、凝聚消费者忠诚的渠道，是企业“可持续动力”的源泉。
最终决定企业竞争优势的，是暗道而非明道！
三、“暗道”主要成员分析
科特勒把暗道成员，统称之为“营销组织”（不是“销售组织”）；科特勒认为营销组织成员包括：
1、支持企业成长的个人与组织：企划部，外聘营销策划机构。
职责包括产品策划（新技术、新品类、新概念等），价格策划，销售渠道模式策划，顾客价值优化等。
2、市场管理者：
科特勒的定义是：“不涉及战略决策，但监视全公司的营销活动，监测公司产品、服务的消费者价值，监测顾客反应”。
市场部，外聘市场研究机构，行业观察家、评论家，行业媒体，政府有关主管。
某些企业建立的“营销商”系统，也分担了这方面工作。
3、高级顾问
科特勒的定义：“制订营销战略，给首席执行官和事业部主管提供建议，并推动重要的沟通项目”。
科特勒认为，上述三个成员，决定企业能否 “取得高于行业平均水平的成长”。
4、咨询师、培训师
企业营销效率的提高（工作分析、流程优化，绩效制度优化等），营销技巧提升（技能培训等）
科特勒认为，咨询、培训的意义是保证企业“不要输在起跑线上”，但不能保证企业“获得高于行业平均水平的成长”。
5、品牌建设者
企划部，广告公司。品牌形象策划，品牌传播推广活动策划与实施，为品牌建设提供支持。但不决定品牌战略。
6、服务提供者
协助消费者沟通。如“消费者团购网络”维护，尊尼获加“品味之旅”、水井坊“酒道表演”的表演者。
终端促销场所如果有品牌体验成分，那么，这些终端工作人员也就属于“营销组织”而非“销售组织”。 |!---page split---| 四、“暗道”的力量
1、烟台长城的“营销商”体系
在2000年前后兴起的一批葡萄酒企业中，烟台长城的起点其实很差：
（1）资本：远远不如万达干红、野力干红、当然干红、印象干红、云南红、新天葡萄酒----
（2）渠道：沙城、华夏两个老大，分别占据商超、酒楼，并与终端签署排他性协议：张裕等竞争品牌可以进来，另外两个长城不能来。
当时的消费者分不清三个长城的区别，所以，无论哪家长城投资哪个终端，首先要封锁的就是另外两个长得最像的长城。这是人之常情。遗憾的是，烟台长城起步最晚。
（3）品牌：长城品牌知名度高，但品牌形象模糊，假冒的也特别多，价格体系透明，经销商积极性一般。
面对种种不利，烟台长城回避了“明道”的消耗性竞争，另外修建了一条暗道---营销商系统。
核心市场（深圳、成都、重庆等），核心顾客（夜场），核心“营销商”，行业内第一个刚性价格体系（如“一二三四”体系），第一个区域保护体系（如著名的渠道保证金制度）---
无数资金实力雄厚的竞争对手，在明道（电视媒体广告、终端促销、终端开瓶费、经销商刺激等）耗尽资源、最终黯然收场，或至今苦苦挣扎；烟台长城却一骑绝尘，销量很快进入全国前5（仅次于张裕、王朝、华夏长城、沙城长城），利润率一度第一（28%左右）--
2、浏阳河的“消费者沟通的兼职网络”
就全国市场而言，浏阳河是“其兴也勃焉，其衰也忽焉”。但其湖南本部市场，却根基扎实，近年又在连年稳步增长。
原因固然很多。但不可忽视的原因之一就是，浏阳河只有湖南市场，修建了一条暗道，我们称之为“消费者沟通、服务的兼职业务员体系”。
它以徐先忠的“团购管理团队”为核心，把媒体的广告业务员变为团购销售人员，与盐业公司、房地产公司等企业建立“异业同盟”，形成了沟通消费者、服务消费者的庞大兼职业务员网络，夯实了品牌的消费者基础---
3、成都海浪，隐藏的“暗道”支撑机构
成都市场，海浪（双叉奶）已经“不做大哥好多年”；
但是，许多市民都知道，他们日常消费的许多产品与服务，仍然是以这条古老的暗道为支撑点的。
1997年，重医部分教师以20多万投资在成都建立“海浪生物乳业（主产品双叉奶）”，业绩平稳地经营。次年，曾祥文先生受聘主持营销工作，避开明道（经销商、超市等），直奔消费者家庭，在订户市场建立了压倒优势；当年利润总额直逼当年的乳品老大上海光明成都市场，远远超过成都地区一批规模庞大的同行，例如，投资4000万的沙河堡，销售额只有海浪的三分之一，利润额只有海浪的二十分之一---
由于投资者自身原因，双叉奶被迫退市。但海浪原有的消费者资源、消费者沟通团队，保留下来了。一批当年的高管、中层干部，以打工赚来的微薄资金，依靠“成都市民与海浪老员工彼此信任”这个平台，建立了一批新的企业。全都发展良好。
由海浪公司原销售后勤主管吕莎担任董事长的物业公司，就是众多成功企业中的一例。
吕莎2001年进入海浪时刚20岁，外形长的象影星宁静、比宁静还漂亮一些。性格泼辣、处事刚正。06年，某小区业主们驱逐物业公司，邀请吕莎和部分送奶工来承包物业管理。吕莎拿着业主预支的物业费，边经营、边注册，白手起家地发展。依赖市民的信任，5年发展为员工400多人、管理小区40多个、资产几百万的中型物业公司。
其他高管创立的“母婴旅行社”、“老年人旅行社”、“老年健康俱乐部”、“阴宅销售公司”，都是这样白手起家、快速发展的。
最近，在海浪平台上活跃的各种力量，整合成了“成都海浪消费服务公司”，为包括酒类在内的消费品企业，提供“暗道”支持，包括：
（1）消费者沟通工具的策划、编制；
（2）消费者沟通活动（酒类的品鉴会，技术产品的演示会）的策划，消费者组织，会后跟踪服务，订单获取；
（3）核心终端的开发、管理；等等。
服务项目特别适合于（1）品牌内涵丰富的产品，如高端白酒、特殊优势的葡萄酒；（2）技术含量较高的产品，如保健酒、果酒。
4、杭州“源康俱乐部”，酒类品牌的 “专业暗道”
这是一个专门销售“不知名的高端酒”的企业。
它今年刚在杭州成立，业务骨干来自杭州商源、小糊涂仙、藏密康佑等企业。它的核心能力是：
（1）一个500人的高端客户群体
由杭州的民营企业老板、银信系统领导组成。这个网络去年消化赖贵山200万（零售价1000元左右），保健酒数万只---
（2）一个服务于高端客户的“客户服务部”团队
（3）部分终端
杭州的酒楼大都被强势的经销商买断，一个酒楼的买断费动辄50万、100万。“源康俱乐部”靠着“俱乐部会员购买力”，有20个左右高端酒楼愿意免收进场费地接纳；商源公司“久加久”连锁也有部分店向“源康俱乐部”产品免收进场费地开放---
五、告别销售，走向营销，走向“暗道”
营销人“圣经”《营销管理》最近出版了第13版。科特勒在新版中，再次批判了“销售”，强调了“营销”：“对于企业而言，最大的风险是没有认真对待市场（消费者、竞争者），没有能力可持续地改进产品、服务。他们只注重短期利益（贸易、交易），奉行销售至上的原则。”
管理大师德鲁克说：“营销使销售成为多余”。我套用这句名言，制造几个新格言，结束本文：
暗道使明道成为多余；
营销商使经销商成为多余；
核心能力使招商成为多余；
消费者俱乐部使终端激励成为多余；
与终端一起服务消费者，使决胜终端成为多余。
