爱华网各种竞争手段都用过了，似乎都无力反扳，产品新鲜度有问题，成了最终罪证。这场提高产品新鲜度、加快产品流速的战争，是扳倒对手的“屠龙行动”，还是头疼医脚的自残式大败局？ 产品新鲜度落后于人
这样的分析，在黑龙江市场上屈居老二地位多年的L品牌不知道做过了多少次。
在黑龙江液态奶市场，论品牌力，论产品质量，L并不比区域老大B品牌差，大家同样执行的是深度分销，虽然称不上完美，但营销系统以及团队的营销能力旗鼓相当。
产品线方面，L品牌也没有明显短板。不仅在主流品项上紧随B品牌，还在细分市场上略胜一筹：有旨在调理肠道、改善人体消化吸收的益生菌牛奶；有定位于养颜、补血的红枣、杏仁牛奶；有诉求于提高智力的儿童牛奶；还有宣扬实现“谷物粗纤维”与“牛奶蛋白”互补的谷物代餐牛奶……
产品价位方面，L品牌渠道各个环节的价格都比B品牌略低，也不缺乏竞争力。
难道是因为市场投入低于B品牌吗？也不是。事实上，自从“三聚氰胺”危机之后，免遭影响的L品牌在许多市场上压倒了B品牌的风头，市场投入也主动放大，不论促销密度还是力度，都与当时挽救市场、拯救疲态的B品牌针锋相对。
难道是产品流动性不足？流动性不足无疑会造成产品新鲜度滞后，进而影响消费者的消费信心和购买决策。根据市场调查，产品新鲜度确实落后于对手。
“产品流动性不足是因，产品新鲜度滞后是果”，这个问题必须解决。
第一阶段：失败的救赎行动缩短销售货龄
L品牌要求，社区店等小型零售终端的产品销售货龄，限制在产品保质期的2/3之内，超出2/3即视为临期品；卖场等大型零售终端的临界点为1/2。
也就是说，如果某支产品的保质期为6个月，那么社区店与卖场的销售货龄分别为4个月和3个月，高端产品在此基础上再缩短1个月。
这张头牌的打出，不无依据。
其一，通常B品牌全通路产品都是超出货龄2/3才着手调整产品新鲜度，自己抢先一步，不仅可以将产品流转快作为终端销售的一大卖点，又会给三聚氰胺危机以来资金链一向吃紧的B品牌带来极大的压力——提前处理临期品不仅会加大企业资金链压力，甚至会成倍放大企业的运营风险。
其二，高端产品销售货龄再前提1月，彻底打消B品牌的跟进企图，在压住自己产品矩阵阵脚的同时，更有利于稳定住利润产品、培育新产品。
其三，对内部而言，压缩产品流通期限，人为制造紧凑气氛，可以推动产品的加速流动。
“产品新鲜度调整”专项费用规划
保质期较短的百利包、利乐枕产品（分别为30天、60天），拿出经销商月销售额的5%做为“产品新鲜度调整”的专项费用；保质期较长的利乐砖产-爱华网-品（通常为6个月），每3月规划一次，经销商费用额度为过去3月销售额加权平均数的5%。以上费用由客户垫付，公司结案返还。
建立终端库存管理体系
为下属业务人员设计了零售终端的库存报表，从下至上，每人天天汇总进仓数、出仓数、库存数，作为终端订单与销售计划的参考依据。
卖场等大型零售终端都有驻店导购，也就成了最重要的数据来源。
以促销为杠杆，加快产品流动
L品牌加快产品流转的主要手段是：以“特价”、“产品买赠”为切入点，力图快速轰开市场。
为避免冲乱渠道价格体系，临期品处理与正常货龄内产品的活动限定在卖场等大中型终端，对中小型零售终端实行调换货。
以上决策，初期成效明显：3个月内，周销售额持续攀升，产品流动加快，产品新鲜度得到较大提升。
正当前方一片光明的时候，危机也在悄悄逼近：
1.零售终端被“搞大了肚子”，库存居高不下。
其一是L品牌趁热打铁，为巩固前期战果、扩大后续阵地，号召“挤一挤、骑上马”，期望渠道囤货“再挤挤”；
其二是只拘泥于日进销存分析，却没有考虑促销增量的因素，因此分销预测偏差很大；
其三是L品牌执行的是D＋3订单模式，也即当日下达3日后的订单。如果自下而上的数据提报有偏差，那么订单预测的准确性一定大打折扣。最关键的是，持续促销养成了零售终端的投机心态，没有促销就要等等看，哪怕库存告罄也要等上三、五天，而一旦得知促销，订单猛然加大，集中囤货打乱了产品正常流动节奏，造成产品新鲜度恶性循环。
2.促销正在向全线产品蔓延。
其一是出仓数把握不准，造成库存持续加大，产品流动性明显不足，为确保产品销售货龄，全线产品不得不陷入了往复促销的境地；
其二是业务人员为完成公司销售指标，既然零售终端肚子已经不能再大了，那么经销商的肚子能搞多大就搞多大，反正经销商不是有新鲜度费用调整aihuau.com专项资金嘛！
3.部分渠道成员怨声载道，反水时有发生。
大型零售终端的促销是“洪湖水浪打浪，一浪更比一浪高”，于是客流水到渠成地随之逐利而去。小终端的生意渐趋惨淡，面对消费者“L品牌在卖场天天搞特价，你这儿凭啥这么贵”的质问，面对循环多次的调货、换货，它们终于崩溃了——“爷不和你玩了！”
4.不少经销商开始骂娘。
几次肚子被搞大也就罢了，可一而再、再而三地往大搞，妾再有意，也架不住这阵仗啊！在L品牌全线疲软的情况下，产品新鲜度专项调整费用只是杯水车薪，更何况是经销商垫付，占压资金在加大！
L品牌陷入了被动。 |!---page split---|
第二阶段：双管俱下的矫正
L品牌后续的自我批评不失客观。
黑龙江市场调节之所以失败，并不是敌人有多凶猛，而是自己犯的错误实在太多：前有门店库存管理偏差，后有小脚迈大步、销售计划与订单片面追求“高、大、全”。
L品牌终于明白，产品流动性以及它上面的产品新鲜度光环，不是有了市场调节就可以做到的。它还需要内部计划、预测的准确性，这就是传说中的“内功”。
你不能不承认L品牌的决心，这时黑龙江市场已然成为了“新鲜度、新战场”的全国性样板，全国推行指日可待。
为此，黑龙江市场开始了内部流程管理和市场调节“两手都要硬”的行动。
产品群导入库存风险机制
依据月均销量，L品牌将旗下产品分为A、B、C三类，为每类产品设定库存警戒量，一旦超过即予跳闸。
此举目的是，一方面要减少各个城市随意搞大各个品项肚子的行为，保护产品均衡发展；另一方面减少工厂计划偏差，在生产、物流上达到规模最佳，因为工厂对C类产品的生产往往是一周才开一次工，如果不为该类产品设定库存警戒量，那么要不缺货严重，要不就是库存太大。
上下齐动员为订单挤水
L品牌现有预报流程，以自下而上的计划为主，汇总至调度中心，而调度中心很少根据情况进行自上到下的调整下达。“自下而上”最大弊端是较依赖业务人员的经验和感觉，没有体现出系统管理的真正价值，而业务人员“跟着感觉走”、缺乏全局性，会造成产品库存分布的失衡。
为了减小销售计划的误差，L品牌开始调整流程：
1．自下而上。
参照历史销售数据，结合竞争对手活动，详细分析产品群内各品项、各门店的销售趋势，并充分考虑节假日、促销增量的因素，要求“自下而上”进行销售预测。
业务员做预测要细到门店、单品，而后上报，由区域建立统一的进仓、出仓、库存管理系统，区域经理根据汇总计划合理调配，并对业务人员虚报、预测与实际订单摇摆幅度太大的情况进行考核。
2．自上而下。
在确保总部全年运营指标的前提下，由区域经理与调度中心对销售计划修正，确保积极、灵活地应对变化。
修正的方式主要是：
其一，引入单品控制体系制定计划，就是通过对每一单品的毛利率、进仓量、出仓量、返仓量、库存量进行趋势分析，并结合单品的生产日期库存数量分布，宏观把握每一单品订货量；
其二，汇总各销售区域的计划，与“自下而上”的计划量进行对照、修正；
其三，如果各区域出货与修正后的计划不符合时，适当根据单品销售进度、贡献率强行压货。
建立经销商库存预警机制
L品牌要求黑龙江各城市每日上报经销商进销存数据、产品生产日期库存数量分布，并责成区域分析单品、全品的销售趋势，如果某个城市出现异常，区域马上投入临期品处理费用或是强行压货。
促销规划聚焦
全线产品搞活动，费用撒胡椒面，无法形成压制火力。可见，在产品新鲜度上全面压倒对手，不客观也不现实。
因而，L品牌要“有所为，有所不为”：
1.挑选与B品牌主力产品定位相似且走势一般的几只产品，重点做促销，以动摇B品牌的市场地位；
2.全线产品的临期品指定1个大卖场进行处理，以避免“特价一出、门店振动”的被动局面；
3.改变特价、绑赠的单一手段，转而引入返利、刮卡等活动；
4.重点保护高端产品、新品，避免在它们身上打价格的主意，以防“出师未捷身先死”。
加强业务团队的考核
L品牌也认识到，“人祸”甚于“天灾”。之前出现的问题，多数是人员管理的问题。
因此，以“零售终端库存管理”不走样为切入点，对每个单品设定销量、利润指标，对黑龙江业务人员进行360°全方位考核。 |!---page split---|
第三阶段：无可奈何花落去
大半年过去了，L品牌寄予重望的两手抓策略，终究没能盘活大局。
促销依赖症积重难返
对于渠道成员而言，L品牌前期频繁的价格折扣不仅“来钱快”，还解决了“产品走不动可能产生积压”的顾虑，因此在L品牌自以为聪明的“以价格撬动市场”算盘的引导下，他们痴迷于特价的促销方式，而对新推出的其他促销活动根本不感冒。于是，不打特价-爱华网-，产品新鲜度一定直线下滑。
因此，在液态奶行业新品开发周期长的制约下，没有新产品跟进，老产品价格也提不上去，L品牌最终不得不向渠道成员低头：持续打特价，熬不住也咬牙硬挺。
内部流程管理脱节
L品牌实行的是部门平行制，营销部门与生产、物流等部门互不从属，各自盯着自己的棋盘，结果就是内部永远互相脱节，流于形式：工厂追求开工经济性，多次开工难以积极配合；物流部门实行单线发货，缺乏拼线意识，死守着达到一定起运量才给予发货，而每一次集中到货就要搞一次集中压货……产品新鲜度的营销追求，被内部一次次地自我破坏。
没有绑架住经销商
虽然新鲜度调整费用由经销商垫付，但最后并不需要经销商承担一分一厘，全部由L品牌买单。于是，新鲜度调整便成为L品牌自己的事，经销商只在一旁看热闹、捞油水。
战斗力直线下滑
在业务团队收入架构没有改动、额外销售激励没有跟进的前提下，加强内部考核意味着变相缩减业务成员的收成，因此，业务团队开始抵触。
最终，到2010年春节前后，人马换了几茬，真金白银投入不少，L品牌的持续投入难以维持，产品新鲜度提升行动被迫中途折戟，不仅没能翻身做主，还丢了老二的位置。
败局启示
作为区域市场上盯着老大那把交椅的挑战者，面对老大破绽百出，相信多数都按捺不住而快速亮剑。但是，向老大叫板，不仅要腰板够硬，好要讲究颠覆技巧。
1.市场运作的成功，依赖于系统合作。
自从第一次失败之后，尽管L品牌认识到企业内部各个环节通力合作的重要性，但原有组织平行架构并没有改变，营销、生产、物流这三大部门各念各的经，成为大败局最为攸关的内部因素。
如果L品牌产供销一体化，生产、物流环节都处于销售的支配之下，整个“产品流”过程就不会如此内耗，销售预测、计划的准确性就会提高，也不致败得如此惨烈。
2.产品流动性不足，原因不只是缺乏消费的终极拉力，渠道环节往往扮演着重要角色。
产品新鲜度救赎最终蜕化为价格折扣下的“大甩货”，这与其渠道环节进退失据、缺乏攻防节奏脱不了干系。L品牌手段单一地改善产品流动性，不仅养成了“一投费用就生，一收费用就死”的渠道依赖症，还难以绑架渠道成员。“腰”部打不通，“产品流”动不起来，产品新鲜度没戏。
3.L品牌销售预测、计划仅仅关注每月分单品的计划进展与达成情况，而对周、旬的进度关注较少，缺乏及时修正，不仅导致误差较大，还不易于管理月末冲销量、压任务等短期行为。虽然月末报表可能很好看，但渠道的肚子却在短时间内被急剧搞大。而极短时间内产品流动性过剩，便会造成产品新鲜度严重滞后的局面。
4.业务团队管理、考核要考虑打工者的溢价期望。
任何一个管理、考核方案只有给团队成员带来或是收入增长，或是职业技能提升等溢价期望，团队成员才能够积极响应。L品牌业务团队的收入总额不变，加强内部考核就意味着团队成员的收成减少，因此溢价期望一旦变成折价现实，业务团队就可能出现消极怠工甚至是职权失误，其损失或许比工资待遇大的多。
