爱华网我们生活在一个危机四伏的年代，信息的透明化与经济的全球化，更使危机的个性得到了前所未有的张扬。在危机面前稍有不慎，管你是百年老店还是时代先驱，统统都是在劫难逃——安然的崩溃、八百伴的没落、安达信的倒台、罗氏的折戟……无不让人为危机狰狞的面目而不寒而栗。然而却有一些企业能成功地“转危为安”、在危机中找商机，在死神面前硬闯出一条生路来。他们是如何轰然倒下的？他们又是如何死地复生的？ 面对内外夹攻，企业应当如何进行有效而合理的自救以便在夹缝中求得生存呢？这就要牵扯到“危机公关”这个课题了。从1906年，公关工作的早期创始者艾维·李成功地解决工业矿井崩塌事故，到爱得华·伯奈斯成功协助尼克松摆脱水门事件的阴影，这些都成为了公关史上的经典，从这以后人们看到了危机公关其实是无处不在的，而且他们也开始了解到了危机公关的重要性。危机公关为公关工作赢得了美誉，但同时它也是公关工作中最难以掌控和把握的。相对于营销意义上的“公共关系”而言，企业最需要的其实就是“危机公关”。一个个知名品牌的泯灭、一个个新品牌的诞生，无不传达着每一个企业都生存在危机之中。
解决企业危机，就要进行危机管理。通过建立危机公关意识防范企业危机，进行危机处理，破解危机，努力避免或减少危机产生的危害，甚至将危机转化为商机。 随着社会传播网络的日益健全和企业经营、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时可能发生的危机事件。但综观国内企业，重视危机公关的微乎其微，在危机公关方面处理得当的更是少之又少。根据《南方周末》披露，爱多财务危机爆发后，面对社会各界的质疑，他们不知道到底是怎么一回事，更不知道自己该为企业做些什么。他们在危机公关方面是失败者，没能够有效维护企业形象，相反地使企业处于不利的公众舆论环境中，恶化了企业的生存环境。在高度市场化的今天，企业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的环境，以及企业与这种环境之间的良好的公共关系，任何来自企业外部的不利因素，如果任其恶化，就随时有可能置企业于死地。企业如何面对不利因素、科学有效地建立和维护良好的公共关系，将危机公关处理到最好，已经成为一项生死攸关的经营课题。 危机公关意识 企业危机重在防范，防范危机的突破口在哪里？伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”。野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。同理，从企业组织的角度来看，比尔?盖茨的“微软离破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”、任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。没有危机意识，单纯的“硬性危机防预体系”是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。 这里所说的“危机意识”不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识，而是特指在危机公关中如何创造一个能让企业克服困难、不被干扰的良好舆论环境的思维意识。中美史克医药公司在PPA事件中危机公关的成功与奔驰汽车公司在“砸大奔”事件中危机公关的失败，及大量的企业案例证明，企业与企业在危机应对方面的差异，很大程度上取决于企业公关危机意识的差异。风起于青萍之末。对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。市场经济并不是“智力游戏”，比谁比谁更“聪明”，它需要的是信任与合作，任何的欺诈行为只能对诚信社会造成致命的伤害。它也是企业拥有良好公关危机意识的重要体现。我们之所以要推崇诚信意识，就在于诚信是一个企业持续发展的源泉，忧患意识的培养源自开放与负责的企业文化，而开放与负责的企业文化是从领导者开始建立的。强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。诚信是负责的企业文化的外在表现。在舆论的监督之下，它是防范企业危机的软武器，诚信意识的缺失，就意味着企业危机的来临。在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。媒体是企业与公众沟通交流的窗口，这个窗口必须在平时擦得明亮干净，保持交流畅通无阻。企业应当清醒地意识到在危机事件中，媒体的配合往往起着关键性的作用。现代生活的社会化越来越高，人们的社会意识越来越浓，这意味着一个企业的危机不再仅仅是企业自身的事件，而是与广大社会公众有关的事件。人们希望了解事件的原委与处理结果以及与自己的关系，这是只有媒体才能胜任的角色。另外，危机事件中不免有种种毫无根据的猜测、小道消息四处流散，混淆是非，扰乱人心。企业必须及时通过传播媒体将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。 危机公关破解 对于一个企业来说，敏锐的公关危机意识和公关危机的预警机制是非常重要的，最好最完善的危机公关是把公关危机“扼杀在摇篮中”。然而，即使在预防危机上做足文章，仍难免挂一漏万，预防危机的一部分意义在于即使企业有危机发生，充分的准备和正确的处理方式也会帮助企业在最大程度上使危机不至于演变成不可收拾的残局或是灭顶之灾。危机出现了，它的处理则要求组织采取果断的应急措施，及时控制事态，并及时与新闻界取得联系，准确、客观、公正地报道真实情况，以引导舆论，稳定人心，稳定局面，防止连锁反应，争取公众配合，为妥善解决问题渡过危机奠定基础。此时，媒介是危机爆发的途径，同时也是危机控制的关键。媒介是典型的双刃剑，挥舞得好，可以击退危机的侵袭；挥舞得滥，则会伤害自身，更深地陷入危机。在这方面，美国企业的危机公关确实有比较成熟的经验。美国的许多政府、企业人士都接受过专业公关公司的“媒介训练”———专门应付新闻记者的采访，并在采访的问答中处于主导和支配的地位。在这种“专业训练”面前，美国一些著名新闻媒体的记者，都在采访中败下阵来，毫无所获。而很多中国企业面对这样的“媒介训练”，是亟待补上的重要一课。 危机有大小，即使同样的危机发生在不同的企业其所造成的影响也是不同的。我们也清醒地知道，由于每人看待危机的标准和角度不一，因此具体到某一事件时也很难形成“整齐划一”的观点和认识。媒介攻略可以概括为“四个一”：一个系统：由专门的部门与媒介进行沟通，建立友好关系。一个声音：公司对外统一口径，由指定的新闻发言人对外发言。一个态度：对所有的媒体和记者都坦诚相待。一个形象：对外形象保证一致性。危机的到来应该说，冰冻三尺非一日之寒,在日常的工作中与媒体建立互信双赢的伙伴关系。其次在危机来临的时候,要临危不乱，有条不紊，掌握信息传播的主动权，在第一时间召开新闻发布会：告知真相，表明态度，使企业本身成为信息最权威的中心，控制事态的发展；积极协调处理好企业与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者等之间的关系；同时要学会正确对待曝光的报道或失实的报道。要知道，一旦消费者投诉发生，第一个24小时非常重要。投诉处理若不及时，消费者就会寻找其他途径宣泄不满。值得注意的是，媒体在报道企业事件时，一是媒体没有义务按照你的理解和希望去确定报道角度或重点。二是有可能因不准确的语言描述背离了企业所表达的内容。美国提运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森提出过一个著名的公式，即：处理好消费者的投诉=提高消费者满意程度=增加消费者认牌购买的倾向=更高的利润。道理是显而易见的，如果企业能处理好因为自身行为不当所导致的消费者投诉的话，消费者不仅不会远离企业，相反，他们会认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大地刺激消费者的“二次购买”。毕竟，谁都有可能犯错误，关键是犯错误后的态度。 面对公关危机，有的企业积极应对，体现出大家风范，有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。回顾一下中国企业发展的进程中，有多少个活生生的惨痛教训值得我们汲取：资产曾经达到40多亿元的三株“帝国”基业，1996年在“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的爆炸性新闻批评炮击下轰然坍塌；2003年初，全国工商联副主席、山西海鑫集团董事长李海仓遇刺，舆论大哗，一家重要媒体连续炮制有关海鑫集团资产注水、银行贷款比例过大的“独家新闻”，引起各方、尤其是合作伙伴、业务单位和银行系统对海鑫集团的猜疑，致使本已横遭厄运的海鑫集团处境一度险象环生；此后，在阜阳奶粉事件中被冤屈的河北三鹿集团，因资金链断裂、又被舆论追打而连连丧失良机的德隆集团，被媒体称作“铁本第二”而陷入绝境的宁波建龙集团，被一家媒体旧事重提而差点送上断头台的山西安泰集团都曾遭遇过舆论危机。他们有的侥幸脱身，有的则应对不周，陷入困境而难以自拔。 当然也有让我们高兴的例子:2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《真相》一文对脑白金的功效、广告称提出了质疑。在这场危机中，史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，平息了这场危机。 再来比较一下最近的一个事件，看看国外知名企业是如应对媒体“危机公关”的。不久前，杜邦公司在美国隐瞒“特富龙”可能含有有害成分而被美国环保署开出罚单的消息，在中国引起了一定程度的恐慌，也使杜邦“特富龙”不粘锅在中国市场处于危机之中。随后，杜邦公司总裁查布朗先生专程来华，马上就“特富龙”不粘锅事件作出说明。杜邦方面首先强调的一点是：“美国环保署的指控并非针对杜邦产品的安全性，而是环保署与杜邦在行政报告的程序问题上存在争议。杜邦的产品是安全的，就连环保署自己都已经做出过结论”。这和国内媒体的报道就大相径庭。应该说，这是企业一种正常的危机公关。在对杜邦不利的舆论环境中，为其提供了很好的辩白机会。无论真相如何，“特富龙”事件对于杜邦公司来说是一次危机，主动向媒体发布信息和接受媒体报道都属于公司的“危机公关”。在合法的范围之内，这种危机公关无论其内容和形式如何，都是无可指责的。因为，对于当事各方信息和意见的充分表达，对于给受众提供更多的信息来说，让每一个当事者说话的采访是有道理的，也是公平的。 对于我们企业而言，问题出现了不回避、不敷衍，而是采取及时必要的措施去弥补，将不利的影响降到最低，自始至终保持开放的态度，与媒体和公众进行坦诚的沟通，自始至终从公司最高层到公司执行层，都把消费者的利益放在首位。这些，恰恰正是危机公关破解的真谛所在。 危机中的商机 危机，可以是陷阱，也可以是推动企业发展的助推器，好的处理方式将更有助于巩固品牌形象，扩大市场销售。失之东隅，也可能收之桑榆。马克思主义哲学认为，任何事物自身都包含既对立又统一的矛盾关系，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两方面：一方面，它在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少、企业品牌形象受损，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机同样存在可被企业借势的有利因素，危机就是“危险”和“机会”的统一体。这就是“危机中的商机”。 将群情激愤的危机成功化解的经典案例，是强生公司对“泰诺”事件的处理。由于疗效独特，产品问世后迅速占领市场40%以上的份额。但一段时间后，被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发了一系列死亡事件，一时间舆论大哗。此情此景，“泰诺”如何渡过难关?当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。第一个星期，该公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用“泰诺”产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的“泰诺”上面均有针孔，由此可以证明是有人有意陷害。于是，“泰诺”又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会。会上，“泰诺”公司出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新“泰诺”胶囊。第三个星期，“泰诺”公司再次铺天盖地地做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但正是这一场悲剧让“泰诺”在一时间家喻户晓，企业正确看待危机的态度、危机公关的成功破解使得公司的声誉得到了明显提高。 危机既包含“危险”也蕴涵着“商机”。引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。”总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。真心地希望企业无论大小，名牌无论强弱，都要重视危机的存在，以最诚挚的态度面对危机，转危为机，为企业的发展擎起一片蓝天。（徐浩然南京航空航天大学人文学院教授、博士研究生雷琛烨 金陵旅馆管理学校学生）
